A TECNOLOGIA E O FUTURO DO EMPREGO

A TECNOLOGIA E O FUTURO DO EMPREGO

 

Em 1970, Marvin Minsky profetizou que em no máximo oito anos, mais máquinas inteligentes existiriam no lugar de humanos nos postos de trabalho. Em 1980, Gail Schwartz escreveu que 20% dos trabalhadores mundiais não teriam emprego em dez anos. Já Nil Nilson, propôs em 1984 que o pleno emprego não aconteceria jamais, dado o avanço tecnológico. Todos estavam errados.

Recentemente, personalidades relevantes escreveram profecias similares às citações acima, indicando novamente o fim do emprego, dados os avanços tecnológicos. Professores de universidades prestigiadas, bem como editores da revista The Economist e CEOs de empresas importantes estão nesta lista.

No entanto, o que pesquisas importantes nos dizem sobre os avanços da tecnologia e o futuro do emprego? Dados recentes publicados pelo Professor Robert Atkinson sugerem que as previsões sombrias quanto aos avanços da tecnologia e o futuro dos empregos são duvidosas, no mínimo.

Nos últimos anos, a taxa de ocupação de empregos nos Estados Unidos tem aumentado significativamente. Os períodos com menor geração de empregos têm relação direta com problemas de produtividade da economia e não com os avanços da tecnologia. Curiosamente, a economia americana criou mais postos de trabalho entre 2010-2016, justamente a época de grande crescimento dos sistemas computacionais e das empresas do Vale do Silício.

Também para o Professor Manuel Trajtenberg, as tendências quanto ao futuro do emprego são positivas. Isto é, a preocupação deveria ser com a qualificação de mão de obra e não com o desemprego. Suas pesquisas indicam que as novas tecnologias ainda demorarão muitos anos para adquirir maturidade e que ainda não estariam trazendo redução de custos para as empresas. Provavelmente, o maior impacto esteja relacionado aos trabalhadores com funções repetitivas, apesar da tendência de complementariedade com o uso de tecnologia.

Diversos relatórios publicados pelo Banco Mundial indicam a necessidade de maior qualidade na educação e nos programas de treinamento oferecidos pelas empresas. A mão de obra deveria estar habilitada em temas como solução de problemas, pensamento crítico, comunicação, tomada de decisão em grupo, criatividade, empatia e conhecimentos computacionais. Todos estes temas associados, poderiam estimular novos postos de trabalho e uma nova dinâmica empresarial.

Finalmente, o economista Robert Gordon, indica que o maior desafio deveria ser a retomada dos investimentos em capital físico, inovação, qualificação de pessoal e eficiência em gestão, este último item, com grande participação nos ganhos de produtividade. Todos estes fatores combinados gerariam crescimento e novos postos de trabalho. Analisar isoladamente a tecnologia seria um erro ingênuo, pois o grande determinante para a manutenção do emprego é a economia e seu pleno funcionamento.

Por Hugo Ferreira Braga Tadeu, professor e pesquisador e Rodrigo Penna, bolsista da FDC
https://tinyurl.com/ycljgngs


A GOVERNANÇA DA FAMÍLIA EMPRESÁRIA

 

A GOVERNANÇA DA FAMÍLIA EMPRESÁRIA

É cada vez mais difundida nos negócios a importância das boas práticas de governança corporativa como meio de garantir a sustentabilidade das empresas, através da proteção dos seus ativos e de sua imagem e da relação com seus stakeholders. As empresas familiares, contudo, estão sujeitas a outros desafios além desses, igualmente impactantes, na busca da longevidade. Enquanto a governança corporativa atua na empresa, promovendo o controle e a estabilidade, a governança familiar é um conjunto de acordos, políticas e estruturas que visam a dar estabilidade à família empresária.

Um bom sistema de governança familiar começa com o protocolo da família, um acordo firmado entre seus membros destinado a regrar situações como sucessão patrimonial, desenvolvimento das próximas gerações e gestão das relações e dos conflitos entre os integrantes. O protocolo deve basear-se na cultura e nos valores da família e considerar não só onde ela está no momento da sua elaboração, mas também quais objetivos pretende alcançar.

Uma estrutura fundamental de governança familiar é o conselho de família, um fórum de diálogo e decisões sobre as expectativas e condutas dos componentes. Cabe ao conselho zelar pelas histórias e pelos valores da família, incentivar a sua integração e familiar, definir os limites entre os interesses da família e da empresa, apoiar o desenvolvimento e a educação dos membros da família e estabelecer as diretrizes para a proteção patrimonial.

Um terceiro elemento é o family office, uma estrutura de apoio destinada desde a prestar serviços gerais, incluindo a gestão do patrimônio da família, objetivando a sua proteção e o seu crescimento. Em seu formato mais simples, funciona como uma espécie de concierge, cuidando de serviços pessoais, como o agendamento de viagens, a supervisão de afazeres domésticos e de serviços profissionais e a assessoria na declaração de Imposto de Renda. Pode ser mais abrangente, incluindo a administração dos ativos financeiros e imobiliários da família, atuando muitas vezes como um verdadeiro fundo de investimentos.

Implantar um bom sistema de governança familiar não é rápido nem fácil, mas o quanto antes a família empresária iniciar esse processo, melhores condições terão de enfrentar o desafio da longevidade.

 

Extraído da Revista ES Brasil | Coluna Família S/A | Edição 145 – página 29

Danielle Quintanilha e Adriano Salvi escrevem a coluna e são professores convidados da Fundação Dom Cabral.


Independência e Inovação

Independência e Inovação

Dados de pesquisas realizadas por professores de inovação da Universidade de St. Gallen, na Suíça, sugerem que empresas que realmente almejam inovar devem estruturar unidades de negócio separadas. Foram analisadas mais de 55 empresas e em todas, o fator considerado fundamental para o crescimento foi o investimento em inovação e novos modelos de negócio.

Investir no novo exige um esforço significativo e a agenda de gestão da mudança é relevante. Um dos principais valores para estas novas empresas é a liberdade para a criação de novos produtos, serviços e tecnologias completamente desvinculadas do negócio original. Para tanto, é preciso ter gente competente, liberdade para alocação de recursos e o comprometimento da liderança com o longo prazo.

Nas pesquisas dos professores da Universidade de St. Gallen vários estudos de caso de diversos setores da economia mundial são relatados. Alguns exemplos são muito instigantes.

Durante muitos anos, o principal produto da Bosch foi uma unidade de propulsão de motores. Dados os avanços da tecnologia e automação veicular, a empresa se viu em uma encruzilhada. Vendas caindo, margens menores, redução de custos, concorrentes crescendo e incertezas quanto ao futuro. O caminho tradicional poderia ser a continuidade da produção e novos mercados. A decisão foi a princípio inusitada. Criar uma nova empresa focada em softwares. A Bosch Engineering nasceu com 10 funcionários, sendo independente e hoje é a maior responsável pelo crescimento da Bosch centenária.

Nada muito diferente para a Microsoft. Durante muitos anos, a empresa do Vale do Silício foi líder mundial na venda de softwares. Seu modelo foi centrado na compra de pacotes individuais e corporativos. No entanto, startups perceberam que a demanda dos clientes seria por produtos por assinatura. Para sobreviver as mudanças do mercado, a primeira iniciativa foi ter um grupo de engenheiros trabalhando em um prédio separado, com orçamento dedicado e propósito transformador. Nascia então o Hotmail, primeiro serviço on-line de e-mail, originando várias outras inovações nestes últimos anos.

No Brasil, um caso recente é o da Embraer. Premiada constantemente como a empresa mais inovadora do Brasil, com bons resultados financeiros, atuação internacional e uma equipe altamente capacitada, a empresa vem enfrentando desafios. Além da concorrência com a Airbus e Boeing, fabricantes tradicionais de aviões e maiores do que a própria Embraer, os desafios de mobilidade são gigantescos. Para tanto, foi criada uma nova unidade de negócios nos Estados Unidos, cujo desafio é fazer parcerias com universidades, investir em novas tecnologias e em veículos autônomos.

Tantos outros exemplos poderiam ser citados. O fundamental é a coragem para a mudança, em assumir riscos, investir em inovação e na busca pelo novo. A agenda diária das empresas é muito operacional, focada em números e em rotinas desgastantes. Sem a ousadia pela gestão da mudança, tem-se o risco da descontinuidade.

Finalmente, a independência da inovação é entender o processo de mudança do mercado, das demandas dos clientes e em romper com modelos estabelecidos. Além das tradicionais técnicas de gestão pautadas em resultado, esta independência associa-se ao questionamento saudável por novas experiências, rumos e crescimento exponencial. Estudos de caso e dados disponíveis a respeito não faltam para tanto.

Extraído de: https://goo.gl/DVoJM5
Escrito por Hugo Tadeu, professor da FDC em 21 de agosto de 2017

Saiba como usar a análise SWOT na gestão do seu negócio

Saiba como usar a análise SWOT na gestão do seu negócio

Se sua pretensão é, um dia, conseguir ocupar um cargo de gestão, precisa, desde já, começar a estudar algumas ferramentas. Para ajudá-lo, vamos apresentar uma delas: a análise SWOT. Usada para avaliar os cenários interno e externo de um negócio, essa análise possibilita tomar decisões estratégicas, o que, por sua vez, aumenta o potencial de sucesso de qualquer que seja a iniciativa.
Acompanhando este post, você verá em mais detalhes como essa análise é feita e como ela pode ser aplicada à gestão do seu negócio. Confira!

Em que se baseia a análise SWOT?
Sigla para Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats, a análise SWOT foi criada entre as décadas de 1960 e 1970 por Albert Humphrey, que liderou um grupo de pesquisa na Universidade de Stanford, nos EUA, estudando as empresas listadas na Fortune 500. Em linhas gerais, a ferramenta funciona tendo como base uma representação dos cenários externo e interno da empresa, usando para isso quadrantes determinados.

Forças
Esse quadrante representa os aspectos positivos internos, aquilo que sua organização faz bem, que pode ser considerado um diferencial competitivo. Como exemplos gerais podemos citar a boa retenção de talentos ou a expertise técnica.

Fraquezas
Temos representados aqui os aspectos negativos internos, aqueles pontos em que sua organização ainda precisa melhorar. Alguns exemplos são falta de alinhamento estratégico, clima organizacional ruim e falhas na logística de entrega.

Oportunidades
As oportunidades representam os aspectos positivos externos, elementos do cenário político, econômico ou social que abrem as portas para o negócio crescer, vender mais e aumentar sua lucratividade. Alguns exemplos são receptividade dos consumidores ao produto, disponibilidade de mão de obra qualificada e políticas de incentivo fiscal.

Ameaças
Nesse último quadrante temos representados os aspectos negativos externos, elementos do cenário político, econômico ou social que podem funcionar como obstáculos para o desempenho do negócio. Alguns exemplos são concorrência, risco de greve e retração econômica.

Como aplicá-la na gestão do negócio?
Você já sabe, na teoria, como é feita a análise SWOT. Mas como exatamente aplicá-la na prática para a gestão do seu negócio? Pois é o que você vai descobrir agora!

Levantamento
Em primeiro lugar, é preciso levantar todas as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que conseguir identificar. Quanto mais detalhista você for, melhores serão os resultados desse processo. Se não souber por onde começar, que tal fazer benchmarking? Para isso, compare o funcionamento e as práticas da sua empresa com os concorrentes. Aqueles elementos em que seus competidores estão na frente, por exemplo, podem ser considerados fraquezas, pontos que você deve tentar melhorar.

Aproveitamento
Em seguida, você precisará tomar decisões em relação a cada item distribuído pelos quadrantes. Assim, enquanto uma força ou oportunidade deve ser explorada ao máximo, uma fraqueza ou ameaça precisa ser eliminada ou, se não for possível, é necessário ao menos elaborar maneiras de contornar seus efeitos. Tudo isso, é claro, tendo em mente as metas da empresa.
Imagine que uma força do seu negócio é a retenção de talentos. Nesse caso, você pode expor esse elemento como um diferencial nos processos de recrutamento, para atrair profissionais de alto desempenho. Já se uma oportunidade é a política de incentivo fiscal, você deve fazer uso dela. Sabia que muitos empreendedores não chegam a aproveitar todos os benefícios que leis e projetos oferecem? Não conhecer ou não explorar essas chances é como jogar dinheiro fora.
Por outro lado, se uma fraqueza é a falta de alinhamento estratégico, uma boa alternativa para começar a resolver esse problema é investir em melhorias na comunicação interna. Tenha em mente que, se os colaboradores não trabalham todos a favor das mesmas metas, isso prejudica os resultados do negócio, transformando-o em um barco que os tripulantes remam em direções e velocidades diferentes.
Para finalizar esses exemplos, pense bem: se uma ameaça é a concorrência, o primeiro passo deve ser fazer pesquisas de mercado. Tente descobrir como seu negócio pode neutralizar as diferenças, oferecendo mais valor aos consumidores e garantindo, assim, sua parcela de mercado.

Cruzamento
Outro ponto importante consiste em cruzar os quadrantes. Talvez uma força possa ser crucial para que seu negócio consiga aproveitar uma oportunidade ou, quem sabe, uma fraqueza seja obstáculo para aproveitar essa oportunidade. Observe quais fatores internos e externos não são isolados. Na verdade, eles se influenciam mutuamente. Portanto, não esqueça de considerar como um quadrante pode ajudar ou prejudicar o outro.
E aqui vai mais uma dica: avalie cada força, fraqueza, oportunidade e ameaça em uma escala de 1 a 5 — como normalmente é feito na gestão de riscos. Assim, será possível priorizar ações envolvendo os elementos mais relevantes.
Imagine que a ameaça de greve existe, mas é muito baixa, avaliada como nível 1. Nesse caso, você provavelmente não deve desperdiçar tempo pensando em soluções para ela! Faz mais sentido trabalhar em soluções para, por exemplo, uma ameaça de novos concorrentes avaliada como 4, cuja probabilidade de efetivamente acontecer é muito mais alta.

Vale a pena reforçar que a análise SWOT pode ser usada tanto de maneira contínua quanto para um mapeamento inicial de projetos — como o lançamento de um novo produto ou a abertura de uma nova unidade da organização. Essa análise também pode ser usada tanto por grandes empresas como por PMEs, sendo possível, por meio dela, encontrar maneiras de elevar a marca a uma posição de vantagem no mercado.

E não é só nessas situações que a análise SWOT se apresenta como uma ferramenta importante, viu? Ela pode até mesmo ser usada como um meio diagnóstico para seu desenvolvimento pessoal e profissional! Nesse caso, as forças e fraquezas são os pontos fortes e fracos do seu perfil, enquanto as oportunidades e ameaças dizem respeito ao mercado de trabalho. Assim, você terá um panorama mais claro das ações e decisões necessárias para avançar na carreira!

Pronto para, como já dizia Sun Tzu, concentrar-se nos pontos fortes, reconhecer as fraquezas, agarrar as oportunidades e proteger-se contra as ameaças? Você já usa a análise SWOT no seu negócio? Compartilhe suas experiências e impressões conosco!

Publicado por Fundação Dom Cabral, 31/08/2017 – http://blogespecializacao.fdc.org.br/saiba-como-usar-a-analise-swot-na-gestao-do-seu-negocio/

Pontos Críticos na Implementação de Estratégias em Empresas Brasileiras

Pontos Críticos na Implementação de Estratégias em Empresas Brasileiras

A execução bem-sucedida de estratégias planejadas é uma das maiores dificuldades que as organizações enfrentam para obter retornos acima da média em seus mercados de atuação. Esse fato motivou o Núcleo de Estratégia e Negócios Internacionais da FDC a desenvolver um Modelo Referencial de Execução de Estratégias, que contempla importantes aspectos desse processo nas organizações. Para investigar a implementação de estratégias em empresas brasileiras foi desenvolvido um diagnóstico – Estratégia & Execução –, aplicado recentemente em mais de 40 empresas de grande e médio porte, e respondido por mais de 400 executivos da alta e média gerência.

Neste artigo, analisamos cinco pontos críticos na implementação dessas empresas, refletindo sobre o processo de execução de suas estratégias planejadas.

1. Aposte na comunicação efetiva da estratégia
Na pesquisa realizada pela FDC, 35% dos respondentes indicaram não estar certos de que as pessoas explicam com frequência, aos seus funcionários, os significados por detrás da estratégia. A comunicação constante do processo, com exemplos baseados no dia a dia dos funcionários e fáceis de entender, pode impactar o nível de envolvimento das pessoas com a execução do plano. Isso fica claro em outra questão do diagnóstico: 38% dos respondentes contestam que as pessoas compreendam claramente os propósitos da estratégia.

2. Resolva rapidamente os conflitos relacionados à estratégia
Os conflitos no processo da estratégia acontecem quando as pessoas têm visões diferentes da autoridade sobre uma decisão a ser tomada, ou de quem é a responsabilidade por uma ação específica. Se a organização não articular ativamente o desenvolvimento de mecanismos de coordenação, no processo de execução da estratégia, pode ocorrer a falta de colaboração nas fronteiras existentes entre funções, áreas e/ou departamentos.
A pesquisa revelou que 43% dos respondentes não estão certos de que existe rapidez para resolver os conflitos entre diferentes áreas, departamentos e/ou unidades envolvendo a estratégia em suas organizações. Nesse cenário, os ciclos de decisão e execução tendem a ser longos e há mais dificuldade em compartilhar informações para alavancar as melhores práticas.

3. Priorize as decisões relacionadas à execução da estratégia
As decisões relacionadas à execução da estratégia devem ser priorizadas em relação a outras deliberações da organização. Geralmente, os gestores sabem quais são as decisões importantes, mas não conseguem dar prioridade a elas. Na pesquisa, 29% dos respondentes indicaram não estar certos de que as pessoas seguem sempre as decisões tomadas sobre a execução da estratégia.

4. Valorize a integração entre diferentes áreas e níveis hierárquicos
Ao longo da execução da estratégia podem ocorrer importantes demandas de integração entre diferentes áreas e níveis hierárquicos. Por exemplo, grupos de especialistas em diferentes áreas podem se encontrar com certa frequência para solucionar demandas recíprocas e interdependentes, expostas ao longo da execução, definindo suas fronteiras de atuação, escopo das atividades, interfaces necessárias, etc.
No entanto, as opiniões coletadas pela pesquisa indicam que 29% dos respondentes não estão certos de que o relacionamento entre áreas, departamentos e/ou unidades esteja contribuindo para a execução da estratégia em suas empresas. Além disso, 33% duvidam que os projetos relacionados à estratégia sejam gerenciados de forma a facilitar a integração entre eles. Para promover essa integração é preciso facilitar o acesso das pessoas a uma maior quantidade e qualidade de informações, garantindo as habilidades e a capacidade de julgamento dos tomadores e seguidores das decisões estratégicas.

5. Estabeleça métricas claras, mensuráveis e realizáveis para a gestão do desempenho da estratégia
Objetivos e métricas claros, mensuráveis e realizáveis ajudam a avaliar se os resultados estão cumprindo o que foi planejado, fazendo com que reuniões de equipe, da diretoria e de avaliação de desempenho tornem-se muito menos ambíguas. Fica também mais difícil utilizar desculpas para justificar o não alcance dos resultados, já que estes são consequência do comportamento das pessoas. No entanto, 28% dos respondentes da pesquisa declararam não estar certos de que haja, constantemente, a definição de planos individuais para as pessoas executarem a estratégia.
Esses são apenas alguns dos vários aspectos com grande potencial de provocar lentidão na execução da estratégia, demandando mais tempo e recursos. Os imprevistos relacionados ao ambiente interno e externo da organização podem fazer com que a responsabilidade por informações, atividades, processos e/ou projetos seja alterada, passando de um indivíduo ou grupo, para outro(s).
Por fim, vale a pena destacar que a execução da estratégia não deve ser tratada como “algo para se preocupar depois”. Para serem bem-sucedidas, as organizações devem ter uma visão simultânea do planejamento e da ação, ou seja, quando estiverem formulando os planos, os gestores também devem pensar na execução. Na medida do possível, as questões relacionadas à execução devem ser antecipadas, já que a formulação e a execução devem ser partes integradas de um sistema de gestão estratégica.

Conheça o programa: http://bit.ly/2jEmC82

Samir Lótfi é prof. do Núcleo de Estratégia e Negócios Internacionais da FDC, doutorando em administração pela FGV-EAESP e mestre em administração pela USP. Marina Cruz é pesquisadora no núcleo de Estratégia e Negócios Internacionais da FDC e doutoranda em Administração na UFMG.

Extraído página LinkedIn Fundação Dom Cabral: https://goo.gl/f7btna


Os Três Círculos da Empresa Familiar

Uma metodologia bastante útil para identificar as fontes de conflito interpessoal, os dilemas, os interesses e as prioridades no âmbito de uma empresa familiar é o chamado “Modelo dos Três
Círculos”. Trata-se de um esquema que descreve o sistema da empresa familiar como um conjunto de três subsistemas independentes, porém justapostos: a família, a propriedade e a gestão.
A combinação dos três círculos expõe sete diferentes possibilidades de interação com o negócio, conforme demonstra a figura. Todas as pessoas envolvidas em uma empresa familiar devem identificar em qual das possibilidades elas se encontram, para que fiquem claros os seus interesses em face dos demais. Por exemplo, um executivo não familiar está no círculo da gestão e tem a tendência de priorizar resultados rápidos em detrimento da perpetuação do negócio, que em geral é o foco do acionista familiar.

Os Três Círculos da Empresa Familiar

Para cada subsistema há a necessidade de fóruns apropriados para lidar com as questões inerentes a ele e gerir a sua inter-relação e o impacto no negócio familiar. Assim, no subsistema da Família há o conselho de família; no subsistema da propriedade, a assembleia geral de acionistas; e no subsistema da gestão, a diretoria. Há, ainda, o conselho de administração, principal órgão da governança corporativa, que, na empresa familiar, exerce o importante papel de ser o elo que equilibra os interesses prevalentes nos círculos. O formato dos círculos justapostos pode variar bastante, conforme o momento em que se encontram a família, o capital acionário ou o negócio.
Por exemplo, no início do negócio há uma tendência de que os círculos estejam completamente sobrepostos, formando praticamente um só, dado que os membros da família empreendedora, nessa fase, costumam exercer todos os papéis do sistema simultaneamente.
Por outro lado, em grandes negócios, mais longevos, normalmente é possível ver cada círculo e
suas zonas de intersecção com destaque e distinção. Por isso, a análise dos três círculos precisa ser combinada com o modelo tridimensional da empresa familiar, que considera, para cada círculo, uma dimensão separada de desenvolvimento.

Danielle Quintanilha e Adriano Salvi são professores da FDC, e escrevem para a Coluna Família S/A da Revista ES Brasil. Texto extraído da edição nº 143A


A nova economia e o desafio da educação

 

A nova economia e o desafio da educação

Inovação, quando aplicada ao universo da atividade produtiva, normalmente resulta em grandes choques de transformação, gerados a partir da alteração nas relações de trabalho e em mudanças de comportamento dos consumidores.


Uma das primeiras externalidades negativas costuma ser a extinção maciça de milhares de empregos e uma potencial crise econômica e social. Foi assim em 1785, quando Edmund Cartwright desenvolveu o tear mecânico, capaz de ser operado por mão de obra não especializada, marcando o fim da tecelagem manual e inaugurando a era da Revolução Industrial.

Saíram de cena os tecelões manuais. Mas não tardou para que o mercado passasse a requisitar mais profissionais especializados na manutenção e operação das máquinas de tecer, cada vez mais complexas e eficientes. Ainda mais empregos surgiram, com uma geração de riqueza ainda maior.

Não faltam evidências desse ciclo virtuoso na história do trabalho humano. O desenvolvimento dos computadores e o surgimento de uma legião de profissionais especializados em informática é um exemplo. Estamos efetivamente inseridos, neste momento, em mais um desses ciclos de inovação. E, arrisco dizer, trata-se de um dos mais complexos da história.

Estamos assistindo ao surgimento acelerado de novas tecnologias, como energias alternativas, a inteligência artificial e a robotização acelerada, que oferecem possibilidades antes impensáveis, como, por exemplo, carros autônomos.

A mudança na forma como trabalhamos ocorre em sincronia com a mudança do comportamento dos consumidores. A revolução nas relações humanas provocada pela tecnologia estimula o surgimento de novos padrões de comportamento e, por consequência, de consumo. Novos conceitos emergem, como por exemplo, o da economia compartilhada, que estabelece laços cada vez mais fluidos entre consumidor e prestador de serviços – como os casos da Uber e do Airbnb, para citar alguns exemplos – colocando em xeque antigas relações de trabalho.

Todos esses movimentos tendem a afetar negativamente o mercado de trabalho em um primeiro momento. Vivemos, hoje, uma grave crise no Brasil, com mais de 14 milhões de desempregados. Ainda que a alta do desemprego guarde relações com a crise política e econômica de nosso país, há garantias de que teremos capacidade de recuperar todos esses postos de trabalho, mesmo em uma eventual recuperação da economia no curto prazo? Ou assistiremos à extinção de centenas de milhares de empregos que nunca mais serão retomados porque tais atividades já estão sendo desempenhadas por máquinas ou sistemas autônomos? Questões como essa já deveriam estar no centro das preocupações e ações de governos, empresas e organizações.

Não nos cabe mais falar em recuperação ou retomada de empregos tradicionais. Estamos adentrando a era de uma nova economia que, como já ocorreu antes, requer um perfil diferente de profissionais, com técnicas, conhecimentos e valores comportamentais totalmente distintos e especializados.

A chave para o desenvolvimento dessa nova mão de obra – ou, como bem definiu Gary Becker, esse novo “Capital Humano”, mesmo título de sua obra mais célebre, publicada há 50 anos – está na educação. Becker, que ganhou o Prêmio Nobel de Economia em 1992, demonstra que o investimento em pessoas é um dos principais componentes para explicar o desenvolvimento econômico desigual entre países distintos.

Do capital humano, derivam o empreendedorismo, a mudança e até mesmo a inovação capaz de gerar diferentes tecnologias e outras formas de trabalho. Desenvolver esse capital passa, necessariamente, por investimentos em educação. A correlação positiva entre educação e a melhoria de indicadores como PIB, produtividade e distribuição de renda já foi demonstrada com dezenas de exemplos dentro e fora do Brasil.

Voltando ao exemplo emblemático do tear mecânico de Cartwright, estamos diante de questões que já alteraram para sempre nossos antigos modelos econômicos, sociais e políticos. Estamos experimentando o primeiro choque dessa revolução, com consequências negativas para organizações e pessoas.O aproveitamento das novas oportunidades, criadas a partir do surgimento da nova economia, dependerá do desenvolvimento do capital humano.

Para garantir o lugar do Brasil no círculo das economias desenvolvidas, não há outro meio que não o investimento em educação. O momento é de voltar o olhar para as nossas lacunas de conhecimento e aprendizado em busca de novas oportunidades. Estamos prontos para ocupar essas janelas de oportunidade ou estamos fadados à mesma obsolescência dos tecelões manuais que se recusaram a entender os mecanismos da nova era de trabalho?

Extraído do Linkedin FDC – 28/07/2017 – por Antônio Batista da Silva Júnior, presidente executivo da FDC.


COESÃO FAMILIAR: ESSENCIAL PARA O SUCESSO DO NEGÓCIO

COESÃO FAMILIAR: ESSENCIAL PARA O SUCESSO DO NEGÓCIO

A coesão na empresa familiar é representada pelo sonho em comum, através da visão que todos os membros almejam alcançar no futuro, e, para isso, colaboram e comprometem-se para que compareça a motivação necessária para seguir adiante com bastante vitalidade e estímulo.

Caso não tenham um sonho a ser compartilhado e estejam navegando à deriva, apenas sobrevivendo a cada dia, na dura jornada de trabalho, é possível que essa empresa não se sustente por muito tempo. O sonho em comum e estimulante é o que trará entusiasmo para os membros da família.

Conseguir que o entusiasmo não desapareça é fazer com que cada membro da família empresária se sinta parte de um time coeso, que vê sentido naquilo que está fazendo, seja participando como acionista, herdeiro ou executivo. Quando o foco é a continuidade da empresa, tendo como base a coesão do grupo familiar, é necessário estabelecer objetivos em comum, traduzidos pelo sonho partilhado entre as gerações.

É essencial focar o objetivo em comum, mas sempre buscando um equilíbrio entre os elementos de expressão individual e a identificação dos interesses do negócio. É importante envolver as diversas gerações, pois tanto os mais velhos quanto os mais novos devem contar com a oportunidade de se expressar, tendo as suas características pessoais respeitadas e as suas expectativas acolhidas. O ideal é que as decisões não sejam tomadas por meio do voto, e sim do consenso.

O uso do consenso é a decisão de se construir um caminho em conjunto, é compartilhar os objetivos e sonhos, é trabalhar em times, considerando que os membros da família são parte da história da empresa familiar. Contudo, não se trata de levar para a discussão e para o consenso todo e qualquer assunto, sob o risco de banalizar o processo de discussão. Um dos grandes motivos de fracasso das empresas familiares é a falta de competência para construir um sonho em comum, um objetivo a ser compartilhado e alinhado aos interesses individuais.

O risco do fracasso de um negócio familiar pode ser muito menos por conta do seu desempenho no mercado do que em razão da fragilidade das relações familiares, da coesão e do compartilhamento de um único propósito.

Extraído: Coluna Família S/A, escrita pelos professores da FDC Adriano Salvi e Danielle Quintanilha | edição 142 – junho/2017


O QUE REALMENTE IMPORTA PARA INOVAR?

Prof. Hugo Braga Tadeu – FDC
Conteúdo extraído do LinkedIn

Inúmeras empresas têm dedicado grande parte da sua agenda de trabalho para a estruturação de times no desenvolvimento de estratégias de inovação. Além da opção pela cultura transformadora, o impacto das novas tecnologias disruptivas tem sido analisado em profundidade.

A urgência das empresas está no aumento de investimentos em tecnologias computacionais poderosas, em que processos produtivos podem ser inteiramente substituídos por máquinas. Seria possível imaginar temas como computação cognitiva, analytics, Internet das Coisas, manufatura avançada, realidade virtual entre tantos outros anos atrás?

Não resta dúvida que a adoção da inovação, combinada com investimentos em tecnologia pode gerar ganhos de produtividade extraordinários para as empresas. Analisando dados de empresas americanas, já é possível perceber o crescimento dos resultados financeiros, após adoção de diversas tecnologias atuais.

No entanto, outros dados são alarmantes. É crescente o número a insatisfação dos funcionários com o ritmo frenético de trabalho, a real opção pelo empreendedorismo versus empregos formais, maior número de empresas quebrando do que nascentes, questões relacionadas a sustentabilidade do planeta e nosso futuro enquanto raça humana.

Talvez seja oportuno repensar a necessidade para o investimento na maior de todas as tecnologias existentes: o indivíduo. Voltando a questão da produtividade, o fator isolado que mais contribui para o crescimento de um negócio é o humano. Há muitos anos, diversos economistas vêm atribuindo a necessidade para um debate sério quanto a formação de pessoas.

O QUE REALMENTE IMPORTA PARA INOVAR?

Seria importante a adoção de políticas públicas adequadas para a formação de gente qualificada em todos os países. Ao mesmo tempo, a reestruturação das universidades para a solução de problemas complexos, muito diferente do processo atual relacionado ao desenvolvimento de carreiras é urgente. Para as empresas, caberia uma análise profunda das demandas atuais dos jovens e os atributos de valor necessários para recebe-los nas profissões do futuro.

Casos recentes como das empresas de tecnologia no Vale do Silício, refletem um processo gradual de mudanças. Além das demandas por conhecimentos em tecnologias de ponta, estas mesmas empresas vêm buscando equilibrar as metas funcionais ao bem-estar emocional. Para tanto, práticas de meditação e o estímulo a cooperação tem sido valorizadas. Estes são os sintomas já percebidos de que além da fronteira tecnológica, o resgate do indivíduo como agente real da transformação já foi iniciado. Talvez isto explique o porquê de tantas mudanças no mundo e ambiente de negócios, vindo de empresas de base tecnológica. Vale uma reflexão.


A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CONFLITOS PARA O SUCESSO DE UM NEGÓCIO

Extraído de: Blog Especialização FDC | http://blogespecializacao.fdc.org.br em 26.06.2017

Não importa se a empresa é pequena ou se conta com uma multidão de funcionários: uma hora será preciso lidar com conflitos. Afinal, qualquer ambiente que reúna pessoas com personalidades, visões de vida e culturas diferentes está à mercê de eventuais atritos.
O problema é que os conflitos causam uma série de danos ao ambiente corporativo, acabando por tirar dos profissionais a percepção de que é preciso seguir objetivos em comum.
Neste post, vamos mostrar os maiores malefícios que os conflitos podem trazer para uma organização e como agir antes, durante e depois de um desentendimento. Pronto para entender melhor como a gestão de conflitos funciona e fazer com que esse tipo de episódio se torne uma oportunidade de evolução? Então continue acompanhando!

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CONFLITOS PARA O SUCESSO DE UM NEGÓCIO

Conheça os riscos

Por mais que os atritos dentro de uma empresa estejam longe de poder ser considerados raridades, é um risco encará-los como algo natural. Isso porque conflitos podem ser, ao mesmo tempo, sintomas de problemas mais sérios e problemas em si. Quando há um embate mais duro entre funcionários, toda a empresa é afetada de forma negativa e uma série de ações precisa ser tomada para solucionar o problema. E esse cenário só traz prejuízos.

Baixa produtividade

Conflitos não surgem do nada. Sempre há uma história por trás. Um mal-entendido não esclarecido, fofocas ou opiniões discordantes sobre metodologias e práticas: essas situações atuam contra a produtividade dos envolvidos, que acabam arrastando um mal-estar por dias, semanas ou até meses. É preciso ter sempre em mente que, como um colaborador insatisfeito não encontra motivação, acaba vendo sua produtividade declinar. Obviamente, isso afeta toda a equipe.

Perda de tempo e energia

Caso não sejam adequadamente prevenidos, os conflitos precisam ao menos ter seus efeitos minimizados. Isso exige ações que vão desde uma conversa reservada entre lideranças e os diretamente envolvidos, passando por treinamentos e palestras com toda a equipe ou, em casos extremos, uma reestruturação das políticas internas da empresa. E é claro que tudo isso custa dinheiro e tempo, recursos que poderiam ser investidos em processos mais estratégicos da corporação.

Deterioração do clima organizacional

É fato: em um conflito entre profissionais, toda a equipe acaba afetada. Isso acontece não só porque os envolvidos tendem a ter sua produtividade reduzida, sobrecarregando os demais, mas também porque o clima de negatividade contamina todo o ambiente. Nesse contexto, não é raro que grupos rivais se formem ou que alguns profissionais se solidarizem com uma das partes em detrimento da outra. Como resultado surgem equipes pouco equilibradas, não alinhadas e caminhando em sentidos divergentes.

Entenda os motivos

Os conflitos em ambientes organizacionais acontecem pelos mais diversos motivos, incluindo rixas pessoais, diferenças culturais e até posicionamentos políticos. No entanto, existem situações em que a própria empresa é a criadora de problemas entre colaboradores. Esses casos merecem uma atenção especial de gestão de pessoas.

Mudanças repentinas

Mudanças sempre exigem uma atenção especial dos profissionais responsáveis pela gestão de pessoas, uma vez que podem causar inseguranças na equipe, que começa a duvidar se o trabalho realizado até então era suficientemente bom ou a se perguntar como será a adaptação à nova realidade. Quando essas mudanças são feitas de forma brusca ou sem o esclarecimento correto sobre o porquê de estarem acontecendo e com quais objetivos, todo o clima empresarial é afetado. Lembre-se: um ambiente ruim é solo fértil para instabilidades e conflitos.
Escassez de recursos
É normal que empresas precisem se adaptar a momentos de crise, adequando seu orçamento para tempos de austeridade. Mas atenção: esse tipo de ação causa danos colaterais que precisam ser previstos e devidamente monitorados. Cortar benefícios de funcionários, contingenciar recursos para projetos inovadores ou mesmo suspender a possibilidade de promoções e aumentos: tudo isso e muito mais pode gerar insatisfação e insegurança, verdadeiros gatilhos para conflitos.

Desarticulação de equipes

Não é à toa que conceitos como integração e alinhamento vêm sendo repetidamente abordados nos ambientes corporativos. Em negócios cada vez mais complexos, que envolvem a colaboração de diversos profissionais, o esforço realmente deve ser conjunto para que todas as partes caminhem na mesma direção e, sempre que possível, no mesmo ritmo. Uma equipe desarticulada é foco de conflitos constantes. Metas, metodologias e processos não compartilhados fazem com que os times optem por caminhos diferentes, muitas vezes se cruzando de maneira desastrosa. É preciso melhorar a comunicação.

Saiba como agir

Quando o assunto é gestão de conflitos, o primeiro passo é tentar prevenir o problema. Garantir uma boa comunicação entre empresa e colaboradores, por exemplo, diminui a possibilidade de que mudanças funcionem como um gatilho para conflitos. Da mesma forma, é preciso incentivar a integração constante entre as equipes. Isso pode ser feito por meio de treinamentos, por exemplo, com o compartilhamento claro de informações e detalhamento de ações e metodologias.
No entanto, quando o conflito efetivamente acontece, é preciso saber remediá-lo com exatidão. Nesse caso, sugerimos acompanhar o passo a passo que preparamos a seguir!

Evite ignorar o conflito

Um erro gravíssimo na gestão de pessoas é simplesmente ignorar que um conflito aconteceu. Por incrível que pareça, no entanto, é bastante comum que os líderes esperem a situação se resolver por si, com as partes envolvidas eventualmente se entendendo. O problema é que agir assim só arrasta um assunto que poderia ter sido resolvido imediatamente, ainda alimentando o risco de que os conflitos já iniciados continuem crescendo.

Atue como mediador

Ao gerenciarem qualquer conflito, as lideranças devem agir com isenção e justiça. Conversar separadamente com cada parte envolvida é o primeiro passo para entender os lados da história e mostrar que a chefia está propensa a buscar uma solução equilibrada.

Promova soluções em conjunto

Depois de conversar com cada uma das partes, reúna os envolvidos em um local reservado, aponte suas considerações sobre o caso, bem como quais acha que podem ser as melhores soluções para o conflito. Mas sempre peça que os envolvidos falem novamente o que acham que deveria ser feito e como corrigir o problema causador do atrito.

Acompanhe os desdobramentos

Após conversar com as partes, mediar o conflito e construir soluções em conjunto, continue observando o desdobramento do caso. Verifique se as atuações realmente melhoraram ou se serão necessárias novas reuniões ou mesmo treinamentos mais amplos, que envolvam não apenas os conflitantes, mas toda a equipe.