LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO: COMO FAZER?

Em outras palavras, fazer um levantamento de necessidades de treinamento significa descobrir quais tipos de aprendizado ou capacitação são necessários para garantir o desenvolvimento dos profissionais ou de uma organização.

Seja motivado por avanços tecnológicos que mudam práticas tradicionais, pela motivação e desempenho dos colaboradores ou pela busca por melhor desempenho e melhores resultados, uma equipe bem treinada é essencial para as empresas nos dias atuais.

Quer saber mais sobre levantamento de necessidades de treinamento? No post a seguir, vamos explicar o que significa essa estratégia de gestão e como implementá-la na sua empresa. Continue lendo!

 

A importância do levantamento de necessidades de treinamento

O principal objetivo dos treinamentos organizacionais é promover o desenvolvimento de profissionais para que eles atinjam níveis cada vez mais altos de desempenho. O problema é que nem sempre esse desenvolvimento está ligado à capacitação técnica, como muitos líderes acreditam.

Por exemplo: muitos profissionais apresentam baixo rendimento porque não conseguem trabalhar bem em equipe, enquanto outros precisam encontrar mais motivação com o trabalho e assim por diante.

Nem sempre a gestão consegue identificar, sem ajuda, quais treinamentos serão mais relevantes para o que uma organização precisa. Os diretores podem não saber onde estão as lacunas e muito menos como preenchê-las. É por esse motivo que o levantamento de necessidades de treinamento é tão importante.

Essa estratégia tem como objetivo identificar, dentro da empresa, não apenas quais setores ou equipes precisam de uma mudança de comportamento ou habilidades, mas quais as melhores capacitações para realizá-las.

Por isso, fugir do mundo das suposições e investigar as necessidades da sua equipe é fundamental. Caso contrário, você estará dando um tiro no escuro, jogando dinheiro e tempo fora com treinamentos que não terão impacto positivo para a sua empresa e profissionais.

 

 

VANTAGENS DESSA ESTRATÉGIA

 

Melhorar o trabalho de gestão

Informação é a base para o sucesso de qualquer trabalho de gestão. Ter o conhecimento sobre o que acontece no seu ambiente de trabalho e sobre as pessoas que nele atuam é o primeiro passo para estabelecer estratégias e escolher as ferramentas necessárias para lidar com a equipe, buscando os objetivos propostos.

Fazer um levantamento sobre as necessidades da empresa não é interessante apenas para implementar treinamentos, mas para captar informações, identificar questões mal resolvidas e melhorar o relacionamento interpessoal com a equipe como um todo.

 

Engajar colaboradores

Além de trazer uma visão mais clara sobre o que está acontecendo na empresa e facilitar o trabalho dos gestores, realizar o levantamento das necessidades de treinamento é uma maneira de engajar colaboradores.

Uma das etapas de aplicação dessa estratégia (que você vai entender melhor no próximo tópico deste artigo) envolve conversar diretamente com os profissionais, questionar quais são as suas dores e o que poderia melhorar o seu trabalho — e, claro, a sua satisfação pessoal.

E essa é uma maneira de incentivá-los a se comunicar melhor com a liderança, mas também a avaliar o seu próprio ambiente de trabalho — e desempenho —, buscando alternativas para desenvolvê-lo. Somente essa autoavaliação já é um desafio, pois muitos profissionais se estagnam e sequer pensam sobre o assunto.

 

Acelerar o crescimento da empresa

Avaliar a necessidade de treinamento é também uma maneira de acelerar o crescimento da empresa. Como esse levantamento consegue identificar diretamente quais são as maiores lacunas, não há uma perda de tempo e recursos com capacitações sem importância, e sim um investimento massivo naquilo que possibilitará o seu avanço mais rapidamente.

 

 

PARA COLOCAR O LEVANTAMENTO EM PRÁTICA

 

Converse com a equipe

Manter os canais de comunicação abertos com os colaboradores é a maneira mais simples — e talvez a mais eficaz — de se fazer o levantamento de necessidades de treinamento. Cada profissional sabe onde estão as lacunas que dificultam o seu trabalho e qual o tipo de treinamento de que precisam.

Muitas empresas negligenciam essa conversa com a equipe e investem na capacitação errada. Por exemplo: baixa produtividade nem sempre é sinal de falta de conhecimento. Ela pode indicar falta de propósitos com a carreira ou com a própria empresa, carências que podem ser resolvidas com treinamentos motivacionais.

 

Faça avaliações de desempenho

As avaliações de desempenho são as maneiras mais utilizadas pelos gestores para fazer o levantamento de necessidades de treinamento. E não é à toa: essa prática é uma das mais eficazes para avaliar o desempenho de um colaborador — do ponto de vista dos colegas de trabalho, dos líderes e dele mesmo.

Alguns métodos utilizados para fazer essas avaliações são os questionários individuais (com questões objetivas ou subjetivas), a autoavaliação, a avaliação de liderança e de equipe e a 360 graus. Essa última permite que todos, independentemente de sua posição hierárquica na empresa, sejam capazes de avaliar e serem avaliados.

 

Faça avaliações técnicas

Além das avaliações de desempenho, as técnicas também podem dar um panorama para o gestor sobre os conhecimentos que andam em falta no seu time de colaboradores.

Por isso, invista periodicamente em exames mais técnicos para mensurar como andam as habilidades dos seus colaboradores nas atividades-chave da empresa.

Medir conhecimento não significa subestimar seus profissionais. Tenha em mente que, mesmo com uma boa formação, ninguém sabe ou está atualizado sobre tudo. Investir em treinamentos é uma maneira de ajudá-los a chegar à excelência, mesmo que já sejam bons no que fazem.

 

Estimule a cultura dos relatórios

Diferentemente do que se pensa, relatórios não significam um excesso de burocracia, mas oportunidades de saber o que acontece no dia a dia da empresa como um todo, em todos os setores, transformando esses acontecimentos em oportunidades para o futuro.

Situações como reclamações constantes de clientes, atrasos nos prazos de entrega ou alto índice de turnover em um determinado setor são indicativos óbvios da necessidade de mudança. No entanto, até chegaram a esse nível, as circunstâncias são motivadas por outras situações aparentemente simples, mas que vão se acumulando.

Para evitá-las, mantenha tudo documentado. Observando esses relatórios, você poderá identificar onde há necessidade de treinamento rápido e o que pode sair do controle no futuro.

 

Invista em uma consultoria

É inevitável: muitos líderes não conseguem diagnosticar com facilidades os gaps que atrapalham o crescimento da empresa. Nesse caso, não adianta se desesperar ou apenas “deixar a vida levar” e não investir em treinamentos.

O caminho mais indicado é contratar uma consultoria especializada no assunto e pedir ajuda do RH. Juntos, eles podem formar uma parceria valiosa para diagnosticar o que precisa de aprimoramento e quais são as mudanças mais urgentes.

 

Observe

Por fim, não deixe de observar o dia a dia na sua empresa. Avalie onde estão as maiores reclamações ou atrasos e, principalmente, conheça cada um dos seus profissionais e em que eles se destacam ou precisam de ajuda.

No final, cabe à gestão avaliar quais habilidades serão mais importantes para os resultados que a empresa busca e ajudar a sua equipe a alcançá-los. Esse é objetivo dos treinamentos e o seu aspecto mais positivo.

E você, já fez um levantamento de necessidades de treinamento na sua empresa? Quer entender um pouco mais sobre esse e outros temas que podem melhorar a sua gestão?

 

Entre em contato com a DVF: dvf@dvf.com.br (27)3227-6055

Extraído do Blog Especialização FDC, de 28/11/2017


Desafios e perspectivas para o ano de 2018

Flávia Rodriguez – que é diretora da Criativa Propaganda e presidente do Conselho de Ética do SINAPRO-ES – esteve no 1º Comitê de Presidentes e Encontro de Dirigentes PAEX / PROGESCOOP. No vídeo, Flávia comenta o cenário que se projeta para 2018, de desafios, mas também de oportunidades com novas formas de desenvolver negócios. Confira.


POR QUE A ESTRATÉGIA DEPENDE DA MÉDIA GERÊNCIA?

Os mercados nos quais as empresas operam estão cada vez mais complexos e dinâmicos, limitando a capacidade da alta administração (presidentes, CEOs, diretores, etc.) em tomar decisões. Por isso, os indivíduos da média gerência são agentes fundamentais para a formulação e implementação de estratégias.

Os indivíduos da média gerência são aqueles que atuam como “pinos de ligação” entre grupos de superiores e subordinados no organograma da empresa, coordenando as atividades do topo e operações. Geralmente, essas pessoas operam a 2 ou 3 níveis abaixo da presidência, recebem grandes responsabilidades e possuem tanto o acesso à alta administração como alto conhecimento das operações.

Neste artigo, apresentamos 5 explicações sobre por que a estratégia depende da média gerência, refletindo sobre maneiras de estimular a atuação estratégica destes gestores.

  1. A média gerência direciona o intraempreendedorismo: Você acha que o orçamento e os investimentos de capital nas empresas são conduzidos pela alta administração, com base em aspectos técnicos e financeiros? Pois saiba que tais decisões de investimento são bastante influenciadas pelos indivíduos da média gerência. Tais gestores identificam oportunidades e definem as características das propostas de capital que fazem aumentar suas chances de serem aceitas, pois eles conhecem bem os critérios de avaliação. Logo, em boa parte das vezes, a alta administração não escolhe entre as alternativas de investimento. Pelo contrário, apenas orienta a tomada de decisão e comunica à média gerência os objetivos corporativos e parâmetros para a aprovação de projetos.
  2. A média gerência pode sabotar a implementação: Interesses pessoais da média gerência podem motivar suas intervenções de duas principais maneiras na estratégia: tomando partido em relação às alternativas que estão sendo consideradas, ou resistindo às decisões que foram feitas. Com isso, tais indivíduos tendem não apenas a piorar a qualidade e gerar atrasos na estratégia, como podem, eventualmente, sabotar por completo a sua implementação.
  3. A média gerência é determinante para o desempenho da empresa: A média gerência pode demonstrar envolvimento na estratégia de várias maneiras. Por exemplo, quando busca sintetizar informações, interpretando, avaliando e transmitindo para a alta administração dados e acontecimentos internos e externos à empresa e que possuem impacto sobre a sua estratégia. Por outro lado, tal envolvimento ocorre quando esses indivíduos são capazes de facilitar a adaptação, promovendo na empresa arranjos flexíveis em favor da estratégia, experimentando e desenvolvendo de maneira criativa novas atividades de trabalho que vão além das expectativas formais. Existem evidências comprovando que as empresas com melhor desempenho são aquelas nas quais tais comportamentos são mais observados em indivíduos da média gerência.
  4. A média gerência vende ideias para as pessoas: A média gerência também se envolve na estratégia por meio de uma dinâmica de venda de ideias: persuadindo e chamando a atenção das pessoas para a compreensão de eventos, desenvolvimentos e tendências que podem afetar o futuro da empresa. Em tal lógica, as empresas representam um “mercado” fértil de ideias, no qual questões são “vendidas” pela média gerência e “compradas” pela alta administração, que define a estratégia. Os indivíduos da média gerência são centrais nesse contexto, pois são eles quem possuem suas mãos nos processos e estão mais próximos de clientes e outras partes interessadas. Logo, eles possuem conhecimento sobre quais questões estratégicas merecem maior ou menor atenção das pessoas.
  5. A média gerência atribui significados e lida com emoções relacionadas à estratégia: Você já imaginou que as emoções da média gerência podem influenciar a estratégia? Isso acontece porque tais gestores equilibram as emoções durante mudanças radicais enfrentadas pelas empresas, seja acolhendo as demandas por continuidade das pessoas, ou demonstrando comprometimento passional com iniciativas individuais, ajudando, assim, na adaptação de grupos.

Tais gestores também conduzem conversas e negociações informais com seus pares para chegar a um acordo sobre mudanças necessárias à organização. Dessa forma, a média gerência ajuda na construção de significados relacionados a mudanças planejadas, contribuindo para o alcance de resultados estratégicos que foram, ou não, pretendidos.

Cabe salientar que todo esse protagonismo na estratégia depositado sobre a média gerência depende da maneira pela qual tais gestores se relacionam com membros da alta administração. Ou seja, assim como existem expectativas relacionadas à papéis da média gerência, a alta administração também precisa se engajar em comportamentos particulares. Por exemplo, ratificar iniciativas, arbitrando entre ideias que surgem na empresa; dirigir a alocação de recursos, por meio de comprometimentos estratégicos claros, e reconhecer atividades de mudança, demonstrando abertura quando as circunstâncias demandam alterações na estrutura ou na estratégia.

Por Samir Lótfi – Prof. do Núcleo de Estratégia e Negócios Internacionais da FDC, doutorando em administração pela FGV-EAESP e mestre em administração pela USP.

Extraído: LinkedIn – Fundação Dom Cabral https://goo.gl/9ddHtB


A economia na rota do crescimento

2017 pode ser marcado como o ano da superação da mais extensa recessão da economia brasileira. No período de julho a agosto deste ano, na comparação com o trimestre anterior, o PIB apresentou sua terceira taxa de crescimento positivo, conforme as estimativas do IBGE. O gráfico abaixo mostra a variação trimestral do PIB desde o 4º trimestre de 2014, quando havia ocorrido a última variação positiva antes do período de 8 trimestres seguidos de redução do PIB.
A economia na rota do crescimento
Depois de dois anos de recessão, a economia voltou a crescer. Na comparação com o trimestre anterior, o PIB cresceu 1, 3% no primeiro, 0,7% no segundo, e 0,1% no terceiro trimestre deste ano.

Do lado da oferta, o PIB é composto pelos setores da agropecuária, da indústria e dos serviços. A desaceleração da taxa de crescimento do PIB ao longo do ano responde ao comportamento do setor de agropecuária que havia exibido extraordinária taxa de 12,9% de crescimento no primeiro trimestre, por causa da colheita da supersafra de grãos no período 2016-2017. Nos dois trimestres seguintes houve queda na contribuição deste setor: -2,3% no segundo e -3,0% no terceiro trimestre deste ano. A indústria, que vinha tendo quedas consecutivas nos anos anteriores, cresceu 1,4% no primeiro trimestre, sofreu queda de – 0,4% no segundo, recuperando seu crescimento no terceiro trimestre (0,8%).

Dados do mês de outubro do próprio IBGE confirmam a recuperação da produção industrial, que cresceu 0,2% em relação ao mês de setembro e acumulou 1,9% de crescimento ao longo do ano. Os serviços, que respondem pela maior parte do PIB, cresceram 0,3% no primeiro trimestre, ampliando este crescimento para 0,8% e 0,6% nos trimestres seguintes. Merece destaque o crescimento do comércio que de 0,2% no primeiro trimestre pulou para 2,2% e 1,6% nos trimestres seguintes, sendo o principal setor do lado da oferta a garantir a expansão do PIB em 2017.

Do lado da demanda, o PIB é composto pelo consumo das famílias e do governo, pelos investimentos e pelo saldo entre as exportações e as importações. O consumo do governo tem se reduzido ao longo dos anos em razão do desequilíbrio fiscal, ao passo que o consumo das famílias tem sido o principal fator a contribuir com o crescimento do PIB este ano. No primeiro trimestre, cresceu 0,2% e 1,2% nos dois trimestres seguintes. O crescimento do consumo das famílias tem sido impulsionado, principalmente, pela queda da inflação, que tem o mesmo efeito de um aumento da renda disponível das famílias, e pelo aumento gradual da oferta de crédito para as pessoas físicas.

Merece destaque o retorno do crescimento dos investimentos. A formação bruta de capital fixo, que representa os investimentos, depois de uma queda de -0,6% no primeiro trimestre e de crescimento nulo no segundo trimestre, cresceu surpreendentes 1,6% no terceiro trimestre deste ano. Essa é a principal novidade nos dados do PIB no terceiro trimestre, sugerindo a possibilidade real de continuidade na trajetória do crescimento da economia nos próximos meses.

Na comparação anualizada, isto é, comparando-se os últimos quatro trimestres com os quatro trimestres imediatamente anteriores, conforme mostra a gráfico a seguir, pode-se ver a evolução do PIB nos últimos anos.
A economia na rota do crescimento

 

A queda iniciou-se ainda no segundo trimestre de 2011. Em 2013 houve uma pequena recuperação, antes do mergulho profundo a partir de 2014. A recessão atingiu o “fundo do poço” no segundo trimestre de 2016, quando a redução anualizada do PIB chegou a -4,8%, A partir de então, as reduções foram diminuindo trimestralmente até chegar, no terceiro trimestre deste ano, a -0,2%. A leitura desse gráfico sugere que no final de 2017 a variação anualizada do PIB será certamente positiva.

O mercado projeta um crescimento no intervalo de 0,75% e 1,2% para este ano e crescimento ainda mais robusto para 2018, indicando que a recessão ficou efetivamente para trás. Contudo, além de 2018 as incertezas sobre o desempenho da economia são maiores. O desequilíbrio estrutural das contas públicas e suas consequências para a relação dívida pública/PIB continuam sendo as maiores vulnerabilidades da economia. As soluções para esses problemas advirão das escolhas que o país fará nas eleições do próximo ano.

 

Por Paulo Paiva – professor associado da FDC

Extraído: LinkedIn – Fundação Dom Cabral https://goo.gl/R3BngB


PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: ENTENDA COMO COLOCAR NA PRÁTICA

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: ENTENDA COMO COLOCAR NA PRÁTICA

Um dos maiores desafios empresariais é manter um equilíbrio saudável entre as expectativas da alta gestão e as demandas e possibilidades de toda a equipe. Essa tarefa exige esforço cotidiano, que só ganha efetividade com o uso de uma ferramenta estratégica: a pesquisa de clima organizacional.

Mais do que uma pesquisa de satisfação dos funcionários, essa ação é importante para aprimorar os processos e práticas internas, melhorar o engajamento das equipes e, na ponta final, aumentar a competitividade da empresa. Quer saber mais sobre esse assunto e aprender a implementar uma pesquisa sólida na sua organização? Então continue lendo!

 

O que é uma pesquisa de clima organizacional?

A pesquisa de clima é uma importante ferramenta de gestão, que busca avaliar como os funcionários estão se relacionando com a empresa em diferentes aspectos. Isso envolve desde a avaliação de salários e benefícios, passando pelo contato com gestores e colegas, práticas implementadas na empresa e política organizacional.

O objetivo principal é avaliar se a cultura organizacional ideal está próxima da realidade do negócio ou se existem ruídos ou problemas na gestão de pessoas precisam ser corrigidos. Ou seja, a pesquisa de clima organizacional dá aos gestores informações extensas e de qualidade para a tomada de ações estratégicas.

 

Quais as vantagens da pesquisa de clima organizacional?

Uma pesquisa bem planejada e executada traz resultados reais para a empresa — que podem, inclusive, ser mensurados. O primeiro aspecto diz respeito à produtividade da equipe. Profissionais não engajados produzem menos e têm menos vontade de inovar ou aprimorar processos. A pesquisa de clima ainda ajuda a empresa a identificar a necessidade de implementar ou melhorar os seus treinamentos, qualificando mais a equipe.

O segundo ponto é a própria melhoria da gerência: a pesquisa é uma oportunidade para que as lideranças vejam de forma clara quais das suas ações e decisões não estão surtindo o efeito esperado, corrigir as políticas organizacionais e melhorar a interação com colaboradores na busca por resultados positivos.

Por fim, a vantagem mais simples é a própria melhoria do clima organizacional. Simples, mas poderosa: empresas harmônicas atraem e retêm talentos e ainda conseguem expandir a melhoria das relações internas para o contato com agentes externos, em especial fornecedores e clientes.

 

Como implementar essa ferramenta na minha empresa?

Para ser realmente efetiva, a pesquisa de clima organizacional exige disciplina, planejamento e controle em todas as etapas. Afinal, estamos falando de uma ação que envolve toda a organização de forma profunda e que exige excelência para que os resultados esperados sejam alcançados.

Para te guiar nesse momento, vamos falar de cada passo. Acompanhe:

 

Definição do escopo da pesquisa

Um bom planejamento de pesquisa começa com a definição clara de quais aspectos organizacionais serão analisados e quais os objetivos buscados com essa ação. A pesquisa pode se restringir a avaliar uma determinada questão, como a adesão dos colaboradores a uma nova tecnologia implementada na empresa, mas também pode ser ampla, abordando aspectos que vão desde o relacionamento com lideranças até a avaliação da comunicação interna da empresa.

Quando isso é feito logo no início do processo, é mais fácil identificar o que a empresa precisa entender sobre si mesma e seus colaboradores e, ainda, o que será feito dessas informações ao final do processo.

 

Criação de um plano de pesquisa

Depois de definir o que quer saber, a empresa precisa escolher a melhor maneira de captar essas informações. Isso passa pela criação de uma metologia de pesquisa eficiente, com a elaboração de um guia de perguntas que serão respondidas pelos funcionários.

É importante que as perguntas sejam claras e que o questionário seja convidativo. Motivar um colaborador a responder a uma lista enorme de questões discursivas, por exemplo, pode ser praticamente impossível. Portanto, tão importante quanto saber o que perguntar é saber como perguntar para obter respostas igualmente claras.

Para garantir o engajamento com a pesquisa, é importante estabelecer canais efetivos de comunicação para informar à sua equipe por que aquela pesquisa está sendo realizada, como ela será importante para a melhoria das práticas e políticas internas e, por fim, para assegurar a confidencialidade.

O sigilo é importante para a obtenção de respostas sinceras e completas, ou seja, para que os funcionários saibam que não terão represálias por expressarem suas preocupações ou insatisfações.

 

Coleta de dados

Com objetivos e metodologia definidos, chegou a hora de aplicar a pesquisa de satisfação. O importante aqui é garantir a logística adequada para que todos os funcionários tenham a oportunidade de responder ao questionário com o tempo e ambientes adequados.

Para isso, podem ser utilizadas diversas estratégias, desde o uso de folhas de perguntas e respostas tradicionais ou computadores e tablets. A opção deve levar em conta os recursos da empresa e, principalmente, garantir a privacidade do funcionário no momento do preenchimento para que não haja distorções nos resultados.

 

Análise e divulgação do resultado pesquisa

Com a pesquisa realizada, chega o momento de avaliar os resultados. Compile os dados, os organize por eixos temáticos e elabore relatórios e gráficos que permitam aos gestores ter uma visão ampla do que foi coletado. Esse é o momento de se debruçar sobre os dados e transformá-los em informação útil e estratégica.

O próximo passo é assegurar a transparência da ação e divulgar os resultados de maneira clara para lideranças e demais colaboradores. Aqui, o cuidado deve ser com as ações de comunicação, que podem passar pelo simples envio do relatório final para os colaboradores até ações mais amplas, como uma reunião ou palestra sobre os resultados da pesquisa de clima organizacional.

 

Elaboração de um plano de ações

Mesmo com a entrega dos relatórios finais, não pense que o trabalho acabou. É preciso transformar as informações coletadas em ações efetivas. Aliás, esse é o momento-chave para avaliação da pesquisa: se ela deu subsídios para a melhoria da empresa, pode ser considerada um sucesso.

Mais uma vez, não se esqueça de mostrar à sua equipe o que será feito para que os problemas detectados na pesquisa sejam corrigidos de maneira rápida e que as insatisfações sejam diminuídas. Assim, o ciclo de aprimoramento se fecha e é dado um passo decisivo para a harmonia no ambiente de trabalho.

 

Extraído de Blog Especialização – Fundação Dom Cabral 29 de junho de 2017

https://tinyurl.com/y7gedxc9


A TECNOLOGIA E O FUTURO DO EMPREGO

A TECNOLOGIA E O FUTURO DO EMPREGO

 

Em 1970, Marvin Minsky profetizou que em no máximo oito anos, mais máquinas inteligentes existiriam no lugar de humanos nos postos de trabalho. Em 1980, Gail Schwartz escreveu que 20% dos trabalhadores mundiais não teriam emprego em dez anos. Já Nil Nilson, propôs em 1984 que o pleno emprego não aconteceria jamais, dado o avanço tecnológico. Todos estavam errados.

Recentemente, personalidades relevantes escreveram profecias similares às citações acima, indicando novamente o fim do emprego, dados os avanços tecnológicos. Professores de universidades prestigiadas, bem como editores da revista The Economist e CEOs de empresas importantes estão nesta lista.

No entanto, o que pesquisas importantes nos dizem sobre os avanços da tecnologia e o futuro do emprego? Dados recentes publicados pelo Professor Robert Atkinson sugerem que as previsões sombrias quanto aos avanços da tecnologia e o futuro dos empregos são duvidosas, no mínimo.

Nos últimos anos, a taxa de ocupação de empregos nos Estados Unidos tem aumentado significativamente. Os períodos com menor geração de empregos têm relação direta com problemas de produtividade da economia e não com os avanços da tecnologia. Curiosamente, a economia americana criou mais postos de trabalho entre 2010-2016, justamente a época de grande crescimento dos sistemas computacionais e das empresas do Vale do Silício.

Também para o Professor Manuel Trajtenberg, as tendências quanto ao futuro do emprego são positivas. Isto é, a preocupação deveria ser com a qualificação de mão de obra e não com o desemprego. Suas pesquisas indicam que as novas tecnologias ainda demorarão muitos anos para adquirir maturidade e que ainda não estariam trazendo redução de custos para as empresas. Provavelmente, o maior impacto esteja relacionado aos trabalhadores com funções repetitivas, apesar da tendência de complementariedade com o uso de tecnologia.

Diversos relatórios publicados pelo Banco Mundial indicam a necessidade de maior qualidade na educação e nos programas de treinamento oferecidos pelas empresas. A mão de obra deveria estar habilitada em temas como solução de problemas, pensamento crítico, comunicação, tomada de decisão em grupo, criatividade, empatia e conhecimentos computacionais. Todos estes temas associados, poderiam estimular novos postos de trabalho e uma nova dinâmica empresarial.

Finalmente, o economista Robert Gordon, indica que o maior desafio deveria ser a retomada dos investimentos em capital físico, inovação, qualificação de pessoal e eficiência em gestão, este último item, com grande participação nos ganhos de produtividade. Todos estes fatores combinados gerariam crescimento e novos postos de trabalho. Analisar isoladamente a tecnologia seria um erro ingênuo, pois o grande determinante para a manutenção do emprego é a economia e seu pleno funcionamento.

Por Hugo Ferreira Braga Tadeu, professor e pesquisador e Rodrigo Penna, bolsista da FDC
https://tinyurl.com/ycljgngs


A GOVERNANÇA DA FAMÍLIA EMPRESÁRIA

 

A GOVERNANÇA DA FAMÍLIA EMPRESÁRIA

É cada vez mais difundida nos negócios a importância das boas práticas de governança corporativa como meio de garantir a sustentabilidade das empresas, através da proteção dos seus ativos e de sua imagem e da relação com seus stakeholders. As empresas familiares, contudo, estão sujeitas a outros desafios além desses, igualmente impactantes, na busca da longevidade. Enquanto a governança corporativa atua na empresa, promovendo o controle e a estabilidade, a governança familiar é um conjunto de acordos, políticas e estruturas que visam a dar estabilidade à família empresária.

Um bom sistema de governança familiar começa com o protocolo da família, um acordo firmado entre seus membros destinado a regrar situações como sucessão patrimonial, desenvolvimento das próximas gerações e gestão das relações e dos conflitos entre os integrantes. O protocolo deve basear-se na cultura e nos valores da família e considerar não só onde ela está no momento da sua elaboração, mas também quais objetivos pretende alcançar.

Uma estrutura fundamental de governança familiar é o conselho de família, um fórum de diálogo e decisões sobre as expectativas e condutas dos componentes. Cabe ao conselho zelar pelas histórias e pelos valores da família, incentivar a sua integração e familiar, definir os limites entre os interesses da família e da empresa, apoiar o desenvolvimento e a educação dos membros da família e estabelecer as diretrizes para a proteção patrimonial.

Um terceiro elemento é o family office, uma estrutura de apoio destinada desde a prestar serviços gerais, incluindo a gestão do patrimônio da família, objetivando a sua proteção e o seu crescimento. Em seu formato mais simples, funciona como uma espécie de concierge, cuidando de serviços pessoais, como o agendamento de viagens, a supervisão de afazeres domésticos e de serviços profissionais e a assessoria na declaração de Imposto de Renda. Pode ser mais abrangente, incluindo a administração dos ativos financeiros e imobiliários da família, atuando muitas vezes como um verdadeiro fundo de investimentos.

Implantar um bom sistema de governança familiar não é rápido nem fácil, mas o quanto antes a família empresária iniciar esse processo, melhores condições terão de enfrentar o desafio da longevidade.

 

Extraído da Revista ES Brasil | Coluna Família S/A | Edição 145 – página 29

Danielle Quintanilha e Adriano Salvi escrevem a coluna e são professores convidados da Fundação Dom Cabral.


Independência e Inovação

Independência e Inovação

Dados de pesquisas realizadas por professores de inovação da Universidade de St. Gallen, na Suíça, sugerem que empresas que realmente almejam inovar devem estruturar unidades de negócio separadas. Foram analisadas mais de 55 empresas e em todas, o fator considerado fundamental para o crescimento foi o investimento em inovação e novos modelos de negócio.

Investir no novo exige um esforço significativo e a agenda de gestão da mudança é relevante. Um dos principais valores para estas novas empresas é a liberdade para a criação de novos produtos, serviços e tecnologias completamente desvinculadas do negócio original. Para tanto, é preciso ter gente competente, liberdade para alocação de recursos e o comprometimento da liderança com o longo prazo.

Nas pesquisas dos professores da Universidade de St. Gallen vários estudos de caso de diversos setores da economia mundial são relatados. Alguns exemplos são muito instigantes.

Durante muitos anos, o principal produto da Bosch foi uma unidade de propulsão de motores. Dados os avanços da tecnologia e automação veicular, a empresa se viu em uma encruzilhada. Vendas caindo, margens menores, redução de custos, concorrentes crescendo e incertezas quanto ao futuro. O caminho tradicional poderia ser a continuidade da produção e novos mercados. A decisão foi a princípio inusitada. Criar uma nova empresa focada em softwares. A Bosch Engineering nasceu com 10 funcionários, sendo independente e hoje é a maior responsável pelo crescimento da Bosch centenária.

Nada muito diferente para a Microsoft. Durante muitos anos, a empresa do Vale do Silício foi líder mundial na venda de softwares. Seu modelo foi centrado na compra de pacotes individuais e corporativos. No entanto, startups perceberam que a demanda dos clientes seria por produtos por assinatura. Para sobreviver as mudanças do mercado, a primeira iniciativa foi ter um grupo de engenheiros trabalhando em um prédio separado, com orçamento dedicado e propósito transformador. Nascia então o Hotmail, primeiro serviço on-line de e-mail, originando várias outras inovações nestes últimos anos.

No Brasil, um caso recente é o da Embraer. Premiada constantemente como a empresa mais inovadora do Brasil, com bons resultados financeiros, atuação internacional e uma equipe altamente capacitada, a empresa vem enfrentando desafios. Além da concorrência com a Airbus e Boeing, fabricantes tradicionais de aviões e maiores do que a própria Embraer, os desafios de mobilidade são gigantescos. Para tanto, foi criada uma nova unidade de negócios nos Estados Unidos, cujo desafio é fazer parcerias com universidades, investir em novas tecnologias e em veículos autônomos.

Tantos outros exemplos poderiam ser citados. O fundamental é a coragem para a mudança, em assumir riscos, investir em inovação e na busca pelo novo. A agenda diária das empresas é muito operacional, focada em números e em rotinas desgastantes. Sem a ousadia pela gestão da mudança, tem-se o risco da descontinuidade.

Finalmente, a independência da inovação é entender o processo de mudança do mercado, das demandas dos clientes e em romper com modelos estabelecidos. Além das tradicionais técnicas de gestão pautadas em resultado, esta independência associa-se ao questionamento saudável por novas experiências, rumos e crescimento exponencial. Estudos de caso e dados disponíveis a respeito não faltam para tanto.

Extraído de: https://goo.gl/DVoJM5
Escrito por Hugo Tadeu, professor da FDC em 21 de agosto de 2017

Saiba como usar a análise SWOT na gestão do seu negócio

Saiba como usar a análise SWOT na gestão do seu negócio

Se sua pretensão é, um dia, conseguir ocupar um cargo de gestão, precisa, desde já, começar a estudar algumas ferramentas. Para ajudá-lo, vamos apresentar uma delas: a análise SWOT. Usada para avaliar os cenários interno e externo de um negócio, essa análise possibilita tomar decisões estratégicas, o que, por sua vez, aumenta o potencial de sucesso de qualquer que seja a iniciativa.
Acompanhando este post, você verá em mais detalhes como essa análise é feita e como ela pode ser aplicada à gestão do seu negócio. Confira!

Em que se baseia a análise SWOT?
Sigla para Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats, a análise SWOT foi criada entre as décadas de 1960 e 1970 por Albert Humphrey, que liderou um grupo de pesquisa na Universidade de Stanford, nos EUA, estudando as empresas listadas na Fortune 500. Em linhas gerais, a ferramenta funciona tendo como base uma representação dos cenários externo e interno da empresa, usando para isso quadrantes determinados.

Forças
Esse quadrante representa os aspectos positivos internos, aquilo que sua organização faz bem, que pode ser considerado um diferencial competitivo. Como exemplos gerais podemos citar a boa retenção de talentos ou a expertise técnica.

Fraquezas
Temos representados aqui os aspectos negativos internos, aqueles pontos em que sua organização ainda precisa melhorar. Alguns exemplos são falta de alinhamento estratégico, clima organizacional ruim e falhas na logística de entrega.

Oportunidades
As oportunidades representam os aspectos positivos externos, elementos do cenário político, econômico ou social que abrem as portas para o negócio crescer, vender mais e aumentar sua lucratividade. Alguns exemplos são receptividade dos consumidores ao produto, disponibilidade de mão de obra qualificada e políticas de incentivo fiscal.

Ameaças
Nesse último quadrante temos representados os aspectos negativos externos, elementos do cenário político, econômico ou social que podem funcionar como obstáculos para o desempenho do negócio. Alguns exemplos são concorrência, risco de greve e retração econômica.

Como aplicá-la na gestão do negócio?
Você já sabe, na teoria, como é feita a análise SWOT. Mas como exatamente aplicá-la na prática para a gestão do seu negócio? Pois é o que você vai descobrir agora!

Levantamento
Em primeiro lugar, é preciso levantar todas as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que conseguir identificar. Quanto mais detalhista você for, melhores serão os resultados desse processo. Se não souber por onde começar, que tal fazer benchmarking? Para isso, compare o funcionamento e as práticas da sua empresa com os concorrentes. Aqueles elementos em que seus competidores estão na frente, por exemplo, podem ser considerados fraquezas, pontos que você deve tentar melhorar.

Aproveitamento
Em seguida, você precisará tomar decisões em relação a cada item distribuído pelos quadrantes. Assim, enquanto uma força ou oportunidade deve ser explorada ao máximo, uma fraqueza ou ameaça precisa ser eliminada ou, se não for possível, é necessário ao menos elaborar maneiras de contornar seus efeitos. Tudo isso, é claro, tendo em mente as metas da empresa.
Imagine que uma força do seu negócio é a retenção de talentos. Nesse caso, você pode expor esse elemento como um diferencial nos processos de recrutamento, para atrair profissionais de alto desempenho. Já se uma oportunidade é a política de incentivo fiscal, você deve fazer uso dela. Sabia que muitos empreendedores não chegam a aproveitar todos os benefícios que leis e projetos oferecem? Não conhecer ou não explorar essas chances é como jogar dinheiro fora.
Por outro lado, se uma fraqueza é a falta de alinhamento estratégico, uma boa alternativa para começar a resolver esse problema é investir em melhorias na comunicação interna. Tenha em mente que, se os colaboradores não trabalham todos a favor das mesmas metas, isso prejudica os resultados do negócio, transformando-o em um barco que os tripulantes remam em direções e velocidades diferentes.
Para finalizar esses exemplos, pense bem: se uma ameaça é a concorrência, o primeiro passo deve ser fazer pesquisas de mercado. Tente descobrir como seu negócio pode neutralizar as diferenças, oferecendo mais valor aos consumidores e garantindo, assim, sua parcela de mercado.

Cruzamento
Outro ponto importante consiste em cruzar os quadrantes. Talvez uma força possa ser crucial para que seu negócio consiga aproveitar uma oportunidade ou, quem sabe, uma fraqueza seja obstáculo para aproveitar essa oportunidade. Observe quais fatores internos e externos não são isolados. Na verdade, eles se influenciam mutuamente. Portanto, não esqueça de considerar como um quadrante pode ajudar ou prejudicar o outro.
E aqui vai mais uma dica: avalie cada força, fraqueza, oportunidade e ameaça em uma escala de 1 a 5 — como normalmente é feito na gestão de riscos. Assim, será possível priorizar ações envolvendo os elementos mais relevantes.
Imagine que a ameaça de greve existe, mas é muito baixa, avaliada como nível 1. Nesse caso, você provavelmente não deve desperdiçar tempo pensando em soluções para ela! Faz mais sentido trabalhar em soluções para, por exemplo, uma ameaça de novos concorrentes avaliada como 4, cuja probabilidade de efetivamente acontecer é muito mais alta.

Vale a pena reforçar que a análise SWOT pode ser usada tanto de maneira contínua quanto para um mapeamento inicial de projetos — como o lançamento de um novo produto ou a abertura de uma nova unidade da organização. Essa análise também pode ser usada tanto por grandes empresas como por PMEs, sendo possível, por meio dela, encontrar maneiras de elevar a marca a uma posição de vantagem no mercado.

E não é só nessas situações que a análise SWOT se apresenta como uma ferramenta importante, viu? Ela pode até mesmo ser usada como um meio diagnóstico para seu desenvolvimento pessoal e profissional! Nesse caso, as forças e fraquezas são os pontos fortes e fracos do seu perfil, enquanto as oportunidades e ameaças dizem respeito ao mercado de trabalho. Assim, você terá um panorama mais claro das ações e decisões necessárias para avançar na carreira!

Pronto para, como já dizia Sun Tzu, concentrar-se nos pontos fortes, reconhecer as fraquezas, agarrar as oportunidades e proteger-se contra as ameaças? Você já usa a análise SWOT no seu negócio? Compartilhe suas experiências e impressões conosco!

Publicado por Fundação Dom Cabral, 31/08/2017 – http://blogespecializacao.fdc.org.br/saiba-como-usar-a-analise-swot-na-gestao-do-seu-negocio/

Pontos Críticos na Implementação de Estratégias em Empresas Brasileiras

Pontos Críticos na Implementação de Estratégias em Empresas Brasileiras

A execução bem-sucedida de estratégias planejadas é uma das maiores dificuldades que as organizações enfrentam para obter retornos acima da média em seus mercados de atuação. Esse fato motivou o Núcleo de Estratégia e Negócios Internacionais da FDC a desenvolver um Modelo Referencial de Execução de Estratégias, que contempla importantes aspectos desse processo nas organizações. Para investigar a implementação de estratégias em empresas brasileiras foi desenvolvido um diagnóstico – Estratégia & Execução –, aplicado recentemente em mais de 40 empresas de grande e médio porte, e respondido por mais de 400 executivos da alta e média gerência.

Neste artigo, analisamos cinco pontos críticos na implementação dessas empresas, refletindo sobre o processo de execução de suas estratégias planejadas.

1. Aposte na comunicação efetiva da estratégia
Na pesquisa realizada pela FDC, 35% dos respondentes indicaram não estar certos de que as pessoas explicam com frequência, aos seus funcionários, os significados por detrás da estratégia. A comunicação constante do processo, com exemplos baseados no dia a dia dos funcionários e fáceis de entender, pode impactar o nível de envolvimento das pessoas com a execução do plano. Isso fica claro em outra questão do diagnóstico: 38% dos respondentes contestam que as pessoas compreendam claramente os propósitos da estratégia.

2. Resolva rapidamente os conflitos relacionados à estratégia
Os conflitos no processo da estratégia acontecem quando as pessoas têm visões diferentes da autoridade sobre uma decisão a ser tomada, ou de quem é a responsabilidade por uma ação específica. Se a organização não articular ativamente o desenvolvimento de mecanismos de coordenação, no processo de execução da estratégia, pode ocorrer a falta de colaboração nas fronteiras existentes entre funções, áreas e/ou departamentos.
A pesquisa revelou que 43% dos respondentes não estão certos de que existe rapidez para resolver os conflitos entre diferentes áreas, departamentos e/ou unidades envolvendo a estratégia em suas organizações. Nesse cenário, os ciclos de decisão e execução tendem a ser longos e há mais dificuldade em compartilhar informações para alavancar as melhores práticas.

3. Priorize as decisões relacionadas à execução da estratégia
As decisões relacionadas à execução da estratégia devem ser priorizadas em relação a outras deliberações da organização. Geralmente, os gestores sabem quais são as decisões importantes, mas não conseguem dar prioridade a elas. Na pesquisa, 29% dos respondentes indicaram não estar certos de que as pessoas seguem sempre as decisões tomadas sobre a execução da estratégia.

4. Valorize a integração entre diferentes áreas e níveis hierárquicos
Ao longo da execução da estratégia podem ocorrer importantes demandas de integração entre diferentes áreas e níveis hierárquicos. Por exemplo, grupos de especialistas em diferentes áreas podem se encontrar com certa frequência para solucionar demandas recíprocas e interdependentes, expostas ao longo da execução, definindo suas fronteiras de atuação, escopo das atividades, interfaces necessárias, etc.
No entanto, as opiniões coletadas pela pesquisa indicam que 29% dos respondentes não estão certos de que o relacionamento entre áreas, departamentos e/ou unidades esteja contribuindo para a execução da estratégia em suas empresas. Além disso, 33% duvidam que os projetos relacionados à estratégia sejam gerenciados de forma a facilitar a integração entre eles. Para promover essa integração é preciso facilitar o acesso das pessoas a uma maior quantidade e qualidade de informações, garantindo as habilidades e a capacidade de julgamento dos tomadores e seguidores das decisões estratégicas.

5. Estabeleça métricas claras, mensuráveis e realizáveis para a gestão do desempenho da estratégia
Objetivos e métricas claros, mensuráveis e realizáveis ajudam a avaliar se os resultados estão cumprindo o que foi planejado, fazendo com que reuniões de equipe, da diretoria e de avaliação de desempenho tornem-se muito menos ambíguas. Fica também mais difícil utilizar desculpas para justificar o não alcance dos resultados, já que estes são consequência do comportamento das pessoas. No entanto, 28% dos respondentes da pesquisa declararam não estar certos de que haja, constantemente, a definição de planos individuais para as pessoas executarem a estratégia.
Esses são apenas alguns dos vários aspectos com grande potencial de provocar lentidão na execução da estratégia, demandando mais tempo e recursos. Os imprevistos relacionados ao ambiente interno e externo da organização podem fazer com que a responsabilidade por informações, atividades, processos e/ou projetos seja alterada, passando de um indivíduo ou grupo, para outro(s).
Por fim, vale a pena destacar que a execução da estratégia não deve ser tratada como “algo para se preocupar depois”. Para serem bem-sucedidas, as organizações devem ter uma visão simultânea do planejamento e da ação, ou seja, quando estiverem formulando os planos, os gestores também devem pensar na execução. Na medida do possível, as questões relacionadas à execução devem ser antecipadas, já que a formulação e a execução devem ser partes integradas de um sistema de gestão estratégica.

Conheça o programa: http://bit.ly/2jEmC82

Samir Lótfi é prof. do Núcleo de Estratégia e Negócios Internacionais da FDC, doutorando em administração pela FGV-EAESP e mestre em administração pela USP. Marina Cruz é pesquisadora no núcleo de Estratégia e Negócios Internacionais da FDC e doutoranda em Administração na UFMG.

Extraído página LinkedIn Fundação Dom Cabral: https://goo.gl/f7btna