A nova economia e o desafio da educação

 

A nova economia e o desafio da educação

Inovação, quando aplicada ao universo da atividade produtiva, normalmente resulta em grandes choques de transformação, gerados a partir da alteração nas relações de trabalho e em mudanças de comportamento dos consumidores.


Uma das primeiras externalidades negativas costuma ser a extinção maciça de milhares de empregos e uma potencial crise econômica e social. Foi assim em 1785, quando Edmund Cartwright desenvolveu o tear mecânico, capaz de ser operado por mão de obra não especializada, marcando o fim da tecelagem manual e inaugurando a era da Revolução Industrial.

Saíram de cena os tecelões manuais. Mas não tardou para que o mercado passasse a requisitar mais profissionais especializados na manutenção e operação das máquinas de tecer, cada vez mais complexas e eficientes. Ainda mais empregos surgiram, com uma geração de riqueza ainda maior.

Não faltam evidências desse ciclo virtuoso na história do trabalho humano. O desenvolvimento dos computadores e o surgimento de uma legião de profissionais especializados em informática é um exemplo. Estamos efetivamente inseridos, neste momento, em mais um desses ciclos de inovação. E, arrisco dizer, trata-se de um dos mais complexos da história.

Estamos assistindo ao surgimento acelerado de novas tecnologias, como energias alternativas, a inteligência artificial e a robotização acelerada, que oferecem possibilidades antes impensáveis, como, por exemplo, carros autônomos.

A mudança na forma como trabalhamos ocorre em sincronia com a mudança do comportamento dos consumidores. A revolução nas relações humanas provocada pela tecnologia estimula o surgimento de novos padrões de comportamento e, por consequência, de consumo. Novos conceitos emergem, como por exemplo, o da economia compartilhada, que estabelece laços cada vez mais fluidos entre consumidor e prestador de serviços – como os casos da Uber e do Airbnb, para citar alguns exemplos – colocando em xeque antigas relações de trabalho.

Todos esses movimentos tendem a afetar negativamente o mercado de trabalho em um primeiro momento. Vivemos, hoje, uma grave crise no Brasil, com mais de 14 milhões de desempregados. Ainda que a alta do desemprego guarde relações com a crise política e econômica de nosso país, há garantias de que teremos capacidade de recuperar todos esses postos de trabalho, mesmo em uma eventual recuperação da economia no curto prazo? Ou assistiremos à extinção de centenas de milhares de empregos que nunca mais serão retomados porque tais atividades já estão sendo desempenhadas por máquinas ou sistemas autônomos? Questões como essa já deveriam estar no centro das preocupações e ações de governos, empresas e organizações.

Não nos cabe mais falar em recuperação ou retomada de empregos tradicionais. Estamos adentrando a era de uma nova economia que, como já ocorreu antes, requer um perfil diferente de profissionais, com técnicas, conhecimentos e valores comportamentais totalmente distintos e especializados.

A chave para o desenvolvimento dessa nova mão de obra – ou, como bem definiu Gary Becker, esse novo “Capital Humano”, mesmo título de sua obra mais célebre, publicada há 50 anos – está na educação. Becker, que ganhou o Prêmio Nobel de Economia em 1992, demonstra que o investimento em pessoas é um dos principais componentes para explicar o desenvolvimento econômico desigual entre países distintos.

Do capital humano, derivam o empreendedorismo, a mudança e até mesmo a inovação capaz de gerar diferentes tecnologias e outras formas de trabalho. Desenvolver esse capital passa, necessariamente, por investimentos em educação. A correlação positiva entre educação e a melhoria de indicadores como PIB, produtividade e distribuição de renda já foi demonstrada com dezenas de exemplos dentro e fora do Brasil.

Voltando ao exemplo emblemático do tear mecânico de Cartwright, estamos diante de questões que já alteraram para sempre nossos antigos modelos econômicos, sociais e políticos. Estamos experimentando o primeiro choque dessa revolução, com consequências negativas para organizações e pessoas.O aproveitamento das novas oportunidades, criadas a partir do surgimento da nova economia, dependerá do desenvolvimento do capital humano.

Para garantir o lugar do Brasil no círculo das economias desenvolvidas, não há outro meio que não o investimento em educação. O momento é de voltar o olhar para as nossas lacunas de conhecimento e aprendizado em busca de novas oportunidades. Estamos prontos para ocupar essas janelas de oportunidade ou estamos fadados à mesma obsolescência dos tecelões manuais que se recusaram a entender os mecanismos da nova era de trabalho?

Extraído do Linkedin FDC – 28/07/2017 – por Antônio Batista da Silva Júnior, presidente executivo da FDC.


COESÃO FAMILIAR: ESSENCIAL PARA O SUCESSO DO NEGÓCIO

COESÃO FAMILIAR: ESSENCIAL PARA O SUCESSO DO NEGÓCIO

A coesão na empresa familiar é representada pelo sonho em comum, através da visão que todos os membros almejam alcançar no futuro, e, para isso, colaboram e comprometem-se para que compareça a motivação necessária para seguir adiante com bastante vitalidade e estímulo.

Caso não tenham um sonho a ser compartilhado e estejam navegando à deriva, apenas sobrevivendo a cada dia, na dura jornada de trabalho, é possível que essa empresa não se sustente por muito tempo. O sonho em comum e estimulante é o que trará entusiasmo para os membros da família.

Conseguir que o entusiasmo não desapareça é fazer com que cada membro da família empresária se sinta parte de um time coeso, que vê sentido naquilo que está fazendo, seja participando como acionista, herdeiro ou executivo. Quando o foco é a continuidade da empresa, tendo como base a coesão do grupo familiar, é necessário estabelecer objetivos em comum, traduzidos pelo sonho partilhado entre as gerações.

É essencial focar o objetivo em comum, mas sempre buscando um equilíbrio entre os elementos de expressão individual e a identificação dos interesses do negócio. É importante envolver as diversas gerações, pois tanto os mais velhos quanto os mais novos devem contar com a oportunidade de se expressar, tendo as suas características pessoais respeitadas e as suas expectativas acolhidas. O ideal é que as decisões não sejam tomadas por meio do voto, e sim do consenso.

O uso do consenso é a decisão de se construir um caminho em conjunto, é compartilhar os objetivos e sonhos, é trabalhar em times, considerando que os membros da família são parte da história da empresa familiar. Contudo, não se trata de levar para a discussão e para o consenso todo e qualquer assunto, sob o risco de banalizar o processo de discussão. Um dos grandes motivos de fracasso das empresas familiares é a falta de competência para construir um sonho em comum, um objetivo a ser compartilhado e alinhado aos interesses individuais.

O risco do fracasso de um negócio familiar pode ser muito menos por conta do seu desempenho no mercado do que em razão da fragilidade das relações familiares, da coesão e do compartilhamento de um único propósito.

Extraído: Coluna Família S/A, escrita pelos professores da FDC Adriano Salvi e Danielle Quintanilha | edição 142 – junho/2017


O QUE REALMENTE IMPORTA PARA INOVAR?

Prof. Hugo Braga Tadeu – FDC
Conteúdo extraído do LinkedIn

Inúmeras empresas têm dedicado grande parte da sua agenda de trabalho para a estruturação de times no desenvolvimento de estratégias de inovação. Além da opção pela cultura transformadora, o impacto das novas tecnologias disruptivas tem sido analisado em profundidade.

A urgência das empresas está no aumento de investimentos em tecnologias computacionais poderosas, em que processos produtivos podem ser inteiramente substituídos por máquinas. Seria possível imaginar temas como computação cognitiva, analytics, Internet das Coisas, manufatura avançada, realidade virtual entre tantos outros anos atrás?

Não resta dúvida que a adoção da inovação, combinada com investimentos em tecnologia pode gerar ganhos de produtividade extraordinários para as empresas. Analisando dados de empresas americanas, já é possível perceber o crescimento dos resultados financeiros, após adoção de diversas tecnologias atuais.

No entanto, outros dados são alarmantes. É crescente o número a insatisfação dos funcionários com o ritmo frenético de trabalho, a real opção pelo empreendedorismo versus empregos formais, maior número de empresas quebrando do que nascentes, questões relacionadas a sustentabilidade do planeta e nosso futuro enquanto raça humana.

Talvez seja oportuno repensar a necessidade para o investimento na maior de todas as tecnologias existentes: o indivíduo. Voltando a questão da produtividade, o fator isolado que mais contribui para o crescimento de um negócio é o humano. Há muitos anos, diversos economistas vêm atribuindo a necessidade para um debate sério quanto a formação de pessoas.

O QUE REALMENTE IMPORTA PARA INOVAR?

Seria importante a adoção de políticas públicas adequadas para a formação de gente qualificada em todos os países. Ao mesmo tempo, a reestruturação das universidades para a solução de problemas complexos, muito diferente do processo atual relacionado ao desenvolvimento de carreiras é urgente. Para as empresas, caberia uma análise profunda das demandas atuais dos jovens e os atributos de valor necessários para recebe-los nas profissões do futuro.

Casos recentes como das empresas de tecnologia no Vale do Silício, refletem um processo gradual de mudanças. Além das demandas por conhecimentos em tecnologias de ponta, estas mesmas empresas vêm buscando equilibrar as metas funcionais ao bem-estar emocional. Para tanto, práticas de meditação e o estímulo a cooperação tem sido valorizadas. Estes são os sintomas já percebidos de que além da fronteira tecnológica, o resgate do indivíduo como agente real da transformação já foi iniciado. Talvez isto explique o porquê de tantas mudanças no mundo e ambiente de negócios, vindo de empresas de base tecnológica. Vale uma reflexão.


A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CONFLITOS PARA O SUCESSO DE UM NEGÓCIO

Extraído de: Blog Especialização FDC | http://blogespecializacao.fdc.org.br em 26.06.2017

Não importa se a empresa é pequena ou se conta com uma multidão de funcionários: uma hora será preciso lidar com conflitos. Afinal, qualquer ambiente que reúna pessoas com personalidades, visões de vida e culturas diferentes está à mercê de eventuais atritos.
O problema é que os conflitos causam uma série de danos ao ambiente corporativo, acabando por tirar dos profissionais a percepção de que é preciso seguir objetivos em comum.
Neste post, vamos mostrar os maiores malefícios que os conflitos podem trazer para uma organização e como agir antes, durante e depois de um desentendimento. Pronto para entender melhor como a gestão de conflitos funciona e fazer com que esse tipo de episódio se torne uma oportunidade de evolução? Então continue acompanhando!

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CONFLITOS PARA O SUCESSO DE UM NEGÓCIO

Conheça os riscos

Por mais que os atritos dentro de uma empresa estejam longe de poder ser considerados raridades, é um risco encará-los como algo natural. Isso porque conflitos podem ser, ao mesmo tempo, sintomas de problemas mais sérios e problemas em si. Quando há um embate mais duro entre funcionários, toda a empresa é afetada de forma negativa e uma série de ações precisa ser tomada para solucionar o problema. E esse cenário só traz prejuízos.

Baixa produtividade

Conflitos não surgem do nada. Sempre há uma história por trás. Um mal-entendido não esclarecido, fofocas ou opiniões discordantes sobre metodologias e práticas: essas situações atuam contra a produtividade dos envolvidos, que acabam arrastando um mal-estar por dias, semanas ou até meses. É preciso ter sempre em mente que, como um colaborador insatisfeito não encontra motivação, acaba vendo sua produtividade declinar. Obviamente, isso afeta toda a equipe.

Perda de tempo e energia

Caso não sejam adequadamente prevenidos, os conflitos precisam ao menos ter seus efeitos minimizados. Isso exige ações que vão desde uma conversa reservada entre lideranças e os diretamente envolvidos, passando por treinamentos e palestras com toda a equipe ou, em casos extremos, uma reestruturação das políticas internas da empresa. E é claro que tudo isso custa dinheiro e tempo, recursos que poderiam ser investidos em processos mais estratégicos da corporação.

Deterioração do clima organizacional

É fato: em um conflito entre profissionais, toda a equipe acaba afetada. Isso acontece não só porque os envolvidos tendem a ter sua produtividade reduzida, sobrecarregando os demais, mas também porque o clima de negatividade contamina todo o ambiente. Nesse contexto, não é raro que grupos rivais se formem ou que alguns profissionais se solidarizem com uma das partes em detrimento da outra. Como resultado surgem equipes pouco equilibradas, não alinhadas e caminhando em sentidos divergentes.

Entenda os motivos

Os conflitos em ambientes organizacionais acontecem pelos mais diversos motivos, incluindo rixas pessoais, diferenças culturais e até posicionamentos políticos. No entanto, existem situações em que a própria empresa é a criadora de problemas entre colaboradores. Esses casos merecem uma atenção especial de gestão de pessoas.

Mudanças repentinas

Mudanças sempre exigem uma atenção especial dos profissionais responsáveis pela gestão de pessoas, uma vez que podem causar inseguranças na equipe, que começa a duvidar se o trabalho realizado até então era suficientemente bom ou a se perguntar como será a adaptação à nova realidade. Quando essas mudanças são feitas de forma brusca ou sem o esclarecimento correto sobre o porquê de estarem acontecendo e com quais objetivos, todo o clima empresarial é afetado. Lembre-se: um ambiente ruim é solo fértil para instabilidades e conflitos.
Escassez de recursos
É normal que empresas precisem se adaptar a momentos de crise, adequando seu orçamento para tempos de austeridade. Mas atenção: esse tipo de ação causa danos colaterais que precisam ser previstos e devidamente monitorados. Cortar benefícios de funcionários, contingenciar recursos para projetos inovadores ou mesmo suspender a possibilidade de promoções e aumentos: tudo isso e muito mais pode gerar insatisfação e insegurança, verdadeiros gatilhos para conflitos.

Desarticulação de equipes

Não é à toa que conceitos como integração e alinhamento vêm sendo repetidamente abordados nos ambientes corporativos. Em negócios cada vez mais complexos, que envolvem a colaboração de diversos profissionais, o esforço realmente deve ser conjunto para que todas as partes caminhem na mesma direção e, sempre que possível, no mesmo ritmo. Uma equipe desarticulada é foco de conflitos constantes. Metas, metodologias e processos não compartilhados fazem com que os times optem por caminhos diferentes, muitas vezes se cruzando de maneira desastrosa. É preciso melhorar a comunicação.

Saiba como agir

Quando o assunto é gestão de conflitos, o primeiro passo é tentar prevenir o problema. Garantir uma boa comunicação entre empresa e colaboradores, por exemplo, diminui a possibilidade de que mudanças funcionem como um gatilho para conflitos. Da mesma forma, é preciso incentivar a integração constante entre as equipes. Isso pode ser feito por meio de treinamentos, por exemplo, com o compartilhamento claro de informações e detalhamento de ações e metodologias.
No entanto, quando o conflito efetivamente acontece, é preciso saber remediá-lo com exatidão. Nesse caso, sugerimos acompanhar o passo a passo que preparamos a seguir!

Evite ignorar o conflito

Um erro gravíssimo na gestão de pessoas é simplesmente ignorar que um conflito aconteceu. Por incrível que pareça, no entanto, é bastante comum que os líderes esperem a situação se resolver por si, com as partes envolvidas eventualmente se entendendo. O problema é que agir assim só arrasta um assunto que poderia ter sido resolvido imediatamente, ainda alimentando o risco de que os conflitos já iniciados continuem crescendo.

Atue como mediador

Ao gerenciarem qualquer conflito, as lideranças devem agir com isenção e justiça. Conversar separadamente com cada parte envolvida é o primeiro passo para entender os lados da história e mostrar que a chefia está propensa a buscar uma solução equilibrada.

Promova soluções em conjunto

Depois de conversar com cada uma das partes, reúna os envolvidos em um local reservado, aponte suas considerações sobre o caso, bem como quais acha que podem ser as melhores soluções para o conflito. Mas sempre peça que os envolvidos falem novamente o que acham que deveria ser feito e como corrigir o problema causador do atrito.

Acompanhe os desdobramentos

Após conversar com as partes, mediar o conflito e construir soluções em conjunto, continue observando o desdobramento do caso. Verifique se as atuações realmente melhoraram ou se serão necessárias novas reuniões ou mesmo treinamentos mais amplos, que envolvam não apenas os conflitantes, mas toda a equipe.


FERRAMENTAS COMPLEMENTARES PARA A PROTEÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR

Texto extraído do Capítulo VII do livro: A Proteção da Empresa Familiar – Dobra Editorial
Edison Carmagnani Filho (professor do PDA – FDC) e Fabíola d’Ovidio

Podemos considerar as empresas holdings como veículos de organização e planejamento sucessório e societário, auxiliando a governança corporativa e familiar e, por consequência, na preservação da empresa de uma geração para outra.

No entanto, a empresa familiar possui um caráter peculiar, que é a existência das três esferas: família, gestão e propriedade, as quais apresentam pontos de intersecção determinantes para a sobrevivência desse tipo de empresa. Especificamente na instância “propriedade”, em razão do nosso ordenamento jurídico, por lei, o patrimônio, representado pela propriedade, será obrigatoriamente transferido para terceiros, pessoas com vínculos de consanguinidade ou não, escolhidos ou não pelos sucedidos.

Assim, para a organização do patrimônio do fundador ou detentor de quotas ou ações da empresa familiar, além das holdings existem outros instrumentos jurídicos que podem e devem ser usados em combinação com a estruturação das holdings, com a finalidade de destinar o patrimônio de acordo com a vontade do fundador ou detentor das participações societárias da empresa familiar, ou, pelo menos, da maneira mais próxima possível do seu desejo, tendo em vista a existência de alguns limites impostos pela nossa lei civil.

As ferramentas jurídicas mais comuns, considerando a nossa legislação, são os testamentos e as doações com cláusulas e gravames específicos e adequados a cada caso.

Comentando primeiramente o testamento, temos que é um ato personalíssimo e de disposição de última vontade – ou seja, suas cláusulas, com a vontade expressa nesse documento, só produzirão seus efeitos após a morte do testador. Portanto, enquanto a pessoa for viva, nenhuma das cláusulas e condições constantes no testamento terá vigência.

Por ser expressão da vontade única e exclusiva do testador, é ato personalíssimo, pois apenas o próprio testador poderá manifestar sua vontade genuinamente. Assim, não se admite que o testamento seja feito, por exemplo, por procuradores; o testamento é pessoal, indelegável.

Por ser personalíssimo, o testamento também pode ser revogado pelo seu testador, a qualquer momento.

Justamente por se tratar de um ato que só terá seus efeitos após a morte, é um ato muito formal, solene, que merece diversos cuidados jurídicos, para não ser invalidado no futuro. Afinal de contas, seu titular não estará mais entre nós para dizer ou revelar qual era sua real intenção ou desejo.

Assim, além das formalidades jurídicas necessárias para que o documento não seja desconsiderado e perca sua validade, a redação do testamento deverá ser feita cuidadosamente, com a finalidade de evitar quaisquer confusões ou interpretações dúbias.

Já a doação, diferente do testamento, é o instrumento jurídico pelo qual uma pessoa, por ato de liberalidade, transfere a outra pessoa determinado bem ou direito, produzindo seus efeitos em vida. Dessa maneira, contrariamente ao testamento, a doação, com o doador vivo, tem seus efeitos imediatos.

A doação pode se dar por ato gratuito ou com a imposição de encargos ao donatário que, para receber o patrimônio doado, deve cumprir ou obedecer a determinadas condições estipuladas pelo doador.

O principal efeito da doação é a transferência da propriedade. Nesse sentido, havendo a doação de quotas ou ações de uma empresa familiar, por exemplo, significa dizer que, no contrato social ou no livro de ações, o dono, o proprietário, passa a ser o donatário (e não mais o doador). Com isso, todas os direitos e obrigações relativas àquelas quotas ou ações passam a ser exercidas pelo donatário, salvo se houver reserva de usufruto em favor do doador ou de terceiros.

Caso o doador não pretenda transferir todos os direitos ao donatário, ele poderá se valer de outro instituto jurídico denominado usufruto. O gravame de usufruto, que pode ser instituído por doação, testamento ou mero ato de liberalidade, confere ao seu titular (usufrutuário) o direito de usar e gozar do bem ou direito de outrem. No entanto, a propriedade em si (ainda que vazia) será do nu-proprietário. Um exemplo clássico é a doação de um imóvel com reserva de usufruto: nesse contexto, a propriedade do imóvel (leia-se dono no Cartório de Registro de Imóveis) é transferida para o donatário (que passa a se chamar nu-proprietário), mas o direito de receber os aluguéis é do usufrutuário (quem pode usar e gozar da coisa de propriedade do nu-proprietário).

No caso de doação de quotas ou ações de empresas, se instituído o usufruto sobre o direito de voto e dividendos, significa dizer que, no contrato social ou no livro de ações o sócio, o acionista, é o donatário, mas quem receberá os dividendos ou votará nas reuniões ou assembleias, será o usufrutuário.

E o usufruto pode ser parcial ou total, vitalício ou temporário, irrestrito ou exercido sob determinadas condições.

Adicionalmente, a lei possibilita ainda que o doador estipule a cláusula de reversão, garantindo que, caso o donatário faleça antes do doador, os bens doados retornem ao doador. O objetivo é garantir que o patrimônio não seja transferido aos herdeiros do donatário, caso o doador esteja vivo, pois essa situação poderia submetê-lo aos desejos de pessoas não eleitas por ele para administrar e gerir o que foi transferido.

Especialmente no ambiente de empresas familiares, essa reversão é de grande relevância estratégica.

FERRAMENTAS COMPLEMENTARES PARA A PROTEÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR

Vimos, portanto, que doação e testamento são ferramentas distintas, e que produzem seus efeitos no tempo de maneira distinta. Mas, apesar de diferentes, o que ambas as ferramentas têm em comum?

Além do fato de serem instrumentos de planejamento patrimonial e sucessório do detentor do patrimônio, o que ambos os institutos têm em comum é a limitação legal da chamada legítima dos herdeiros necessários.

Assim, a utilização de outros instrumentos, aliados e combinados com a constituição das holdings, tem como principal finalidade criar barreiras de proteção contra todos os efeitos da pulverização do patrimônio do fundador, segregando e mitigando seus reflexos diretos em relação à empresa operacional (principal geradora de riquezas). É um modo também de viabilizar a destinação do patrimônio do fundador ou dono da empresa da forma mais fiel e próxima da sua vontade e desejo, permitindo sua distribuição às pessoas que, na sua concepção, estão mais aptas a garantir aa perpetuação do patrimônio familiar.


Elaboração e execução estratégica: A priorização e alocação de recursos

A priorização e a alocação de recursos consistem em uma das mais relevantes etapas da elaboração e execução estratégica. Envolvem tomadas de decisão relacionadas ao ambiente de negócios, são influenciadas por diversas variáveis externas e consideram, também, aspectos organizacionais internos da empresa. Pressupõem o estabelecimento de prioridades e a mobilização de recursos tangíveis e intangíveis visando a uma execução estratégica orientada à geração de valor para os interessados (stakeholders).

Uma visão mais sistêmica de alocação de recursos requer o entendimento da formação dos ambientes de negócio, suas relações com a segurança institucional e as implicações para a realização de investimentos.

A segurança institucional pode ser resumida como o movimento e a integração das diversas instituições na busca de regras do jogo claras e estáveis. Requer eficiência no governo, justiça equânime e confiança para garantir a estabilidade institucional.  Quando essas condições são atendidas, as empresas operam em ambientes de estabilidade institucional com baixo custo de produção e transação (custos para realizar contratos no mercado), baixos impostos, direito de propriedade, segurança jurídica e liberdade para os mercados funcionarem. Portanto, a eficiência dos governos e da governança das empresas apresentam uma íntima relação nas decisões de investimentos e desenvolvimento.

O instrumento de captação dessas condições mais ou menos favoráveis do ambiente de negócios é a estratégia empresarial. A alocação de recursos no âmbito estratégico segue a lógica apresentada no framework abaixo (figura 1), estruturado a partir dos desafios de integração entre a tomada de decisão estratégica, seu alinhamento com as partes interessadas e a operacionalização dos recursos. Esse alinhamento ocorre por meio da construção de uma plataforma de priorização das ações que organiza e integra os objetivos estratégicos e orienta a alocação dos recursos tangíveis (como, por exemplo, o financeiro) e intangíveis (como o capital intelectual ou o conhecimento).

Elaboração e execução estratégica: A priorização e alocação de recursos

A alocação de recursos financeiros se dá por meio da elaboração dos orçamentos operacional e de capital ou investimentos. Para a operacionalização desses recursos, é fundamental o sincronismo entre as duas estruturas orçamentárias, estabelecido pela gestão dos processos e projetos organizacionais. De igual importância, está a capacidade da empresa em balancear as tensões geradas pelas alocações de recursos de curto e longo prazos. São instrumentos de gestão que, uma vez bem escolhidos e utilizados, contribuem para distender essas tensões e equilibrar as expectativas entre os interessados.

A alocação dos recursos também se refere à alocação de pessoas com capacidade para utilizar os recursos financeiros e gerar vantagem competitiva. Essa vantagem competitiva está na combinação dos recursos, capacidades e competências essenciais que conduzem uma empresa com relativo diferencial frente à concorrência.

Em outras palavras, relaciona-se com a utilização do conhecimento na gestão estratégica e operacional da empresa. Essa é uma questão crucial para a execução estratégica, pois implica na coordenação das atividades por meio de indivíduos e grupos. Como regra geral, a operacionalização estratégica exigirá uma movimentação transversal entre as diversas áreas e unidades da empresa e a consequente formação de grupos de trabalho. Tal formação parte do princípio da complementaridade de conhecimentos, habilidades de relacionamento e compromisso coletivo com os objetivos organizacionais.

Não são alocações e operacionalizações simples. A dinâmica organizacional gera fluxos de trabalho em diversas direções e sentidos. Gera uma teia com relativa complexidade e exige um olhar diferenciado para compreendê-la e organizá-la em uma estrutura coerente e consistente na busca dos resultados planejados.

Por Gilmar Mendes, professor associado da FDC
Extraído de: http://www.fdc.org.br/blogespacodialogo/Lists/Postagens/Post.aspx?ID=504

Esses e outros temas e aspectos críticos que tratam da complexidade da alocação de recursos no contexto da execução eficaz da estratégia serão discutidos e aprofundados no programa estratégia e execução da FDC. Turma com início em 06/11/2017, conheça!


Relações de confiança nas empresas familiares

Na empresa familiar, as relações pessoais e profissionais estão intimamente ligadas. A forma com que os membros da família se relacionam será possivelmente reproduzida no ambiente organizacional. Por mais que exista um discurso de profissionalismo, de separação entre a família e o negócio, se a relação não tiver como base a confiança, provavelmente haverá uma confusão de sentimentos, e a empresa poderá ser impactada.

Se as relações familiares são de confiança e respeito, priorizam o diálogo, aceitam as diferenças e acolhem opiniões divergentes, possivelmente isso também ocorrerá nos assuntos relacionados ao negócio. Caso, entretanto, tais relações sejam muito conflituosas, desrespeitosas e repletas de desconfiança, é bem provável que as relações nos negócios também sejam.

Em uma empresa familiar, cujos objetivos são a continuidade e o crescimento do negócio através das gerações, há que se investir na construção de relações de confiança, e para isso o diálogo é um bom aliado para prevenir e tratar questões incômodas, que podem gerar desconfiança e mal-estar. Há que se ter muita transparência quanto às intenções, às expectativas e às ações implementadas no negócio.

A falta de esclarecimento sobre as intenções de uma ação, ou até mesmo de um comentário, pode ser desastrosa, gerando mal-entendidos e, em situações extremas, até mesmo rompimentos. Ter um espaço para a fala, que cada um possa expor com clareza o seu posicionamento, cria um clima de transparência nas relações e propicia que a confiança se estabeleça entre as partes.

Os membros familiares necessitam manter uma relação de união em torno dos propósitos, valores e objetivos do negócio. Relações de confiança frágeis ou parciais tornam a convivência sujeita ao rompimento a qualquer e comprometem o futuro do empreendimento. Se os membros da família mantiverem um forte sentimento de confiança mútua, estarão mais dispostos a superar os desafios a se comprometer efetivamente com o resultado do empreendimento, e esse é, indubitavelmente, o primeiro determinante para a longevidade e o sucesso da empresa familiar ao longo de gerações.

Autor: Profª. Danielle Quintanilha – FDC
Fonte: Revista ES Brasil – edição 141 | maio 2017 | Coluna Família S/A

 


Sua empresa antecipa o futuro ou só defende o passado?

Novos modelos de negócios, muitas vezes, podem ser devastadires. Pense no negócio de locação de filmes depois de Netflix, no mercado de transporte individual de passageiros depois de Uber, ou no setor de hotelaria após a chegada do Airbnb. Esses três modelos de negócios disruptivos estão desafiando o status quo de indústrias estabelecidas há décadas.

Na prática, a inivação disruptiva acontece assim: ela cria um novo mercado, atrai novos usuários e rouba clientes das indústrias tradicionais.

Ofertas são apenas plataformas para entregar benefícios: uma vez que a plataforma muda, a sua oferta poderá entrara em colapso. Por maior que seja a qualidade, liderança de mercado ou poder da marca que ela tenha. Pense no que aconteceu com Kodak diante do advento da fotografia digital: ou com a Nokia, após a Apple inovar com o conceito de smartphone (veja box). Como sempre dissemos: “não adianta ser bom naquilo que o mercado não quer mais”.

Empresas proativas têm seu radar sempre voltado para o modelo de negócio vigente. Avaliando sua perenidade em médio-longo prazo. A pergunta por detrás dessa análise é simples: “o modelo de negócio de nossa indústria será válido daqui a três anos ou menos? ”.

Trata-se de uma indagação que volta os olhos da empresa para o futuro, evitando o hábito reativo de tentar defender o modelo vigente (aquele no qual a empresa ancora o lucro do presente) a todo custo. Apaixonar-se pelo modelo de negócio dominante pode ser algo muito perigoso.

Sua empresa antecipa o futuro ou só defende o passado?

Pense no gigantesco mercado de vinhos. Há menos de vinte anos ninguém imaginava que um importante canal de distribuição nessa indústria seria a venda online. Ou que a compra por assinatura atrairia milhares de consumidores. Mudanças essas que justamente foram implantadas pela Wine.com.br, modificando sensivelmente o comportamento de compra de vinhos no mercado doméstico. Hoje, a Wine possui mais de 140 mil sócios no Clube W. A receita estimada da Wine, que também opera na venda online de cerveja, é de R$400 milhões ao ano, com mais de 300 mil clientes ativos.

Antecipar a mudança, como vemos exemplo da Wine, não significa prever ou adivinhar o futuro. Significa sim, criar a mudança por conta própria, atuando sobre o comportamento e o funcionamento dos mercados. Empresas proativas não ficam obcecadas pela defesa do mercado atual, tampouco pelos lucros do passado. Ao contrário, elas reservam espaço na agenda estratégica também para a criação do futuro, balanceando as demandas do dia-a-dia com a elaboração de estratégias inovadoras.

Em estratégia, aliás, serve muito bem o ditado: “muitas vezes a melhor defesa é o ataque”. Ter isso em mente evita que a empresa se preocupe mais em cuidar do que já conquistou do que criar o que ainda não existe.

E então: sua empresa antecipa o futuro ou só defende o passado?

Autores: Profs. Leonardo Araújo e Rogério Gava
Fonte: http://proatividademercado.com.br/site/antecipacao-do-futuro-sinais-e-imagens-do-futuro/sua-empresa-antecipa-o-futuro-ou-so-defende-o-passado

Conheça mais sobre o PAEX: o programa de desenvolvimento da gestão com foco em resultados para médias empresas.


Os Cinco Vilões do Planejamento Estratégico

O onipresente Planejamento Estratégico dispensa apresentações. Que gestor já não ouviu falar ou trabalhou com a famosa matriz SWOT? Que gerente não traçou objetivos e estratégias ou desenhou mapas de indicadores? Mas, já reparou como não se fala com igual frequência das mazelas dessa ferramenta tão utilizada no mundo corporativo?

Os planos estratégicos, em sua grande maioria, deixam a desejar em termos de concretização. E nossa experiência como consultores nos mostra que geralmente, o hiato entre a formulação estratégica e a execução tem origem em cinco questões. São os cinco vilões do planejamento, que podem colocar a perder todo o trabalho de construção estratégica. Confira:

Os Cinco Vilões do Planejamento Estratégico

 

1 – DESVINCULAR O PLANO ESTRATÉGICO DO ORÇAMENTO

Como ouvimos certa feita de um executivo: “você sabe que suas estratégias estão acontecendo quando você começa a gastar dinheiro com elas”. Ou seja, sem recursos não há estratégia, por melhor que sejam as intenções. Desvincular os obejtivos e estratégias da realidade financeira da empresa é autoengano.

2 – PENSAR QUE TODOS COMPRARAM O PLANO

Organizações são entes coletivos. Aglutinam, portanto, diferentes ideias, modos de ver, preconceitos, níveis de motivação, inteligência e ambição, peculiares a todos os membros que as compõem. Seria ingenuidade pensar que todos os profissionais em uma empresa irão comprar o plano de forma convergente e positiva. Não identificar agendas ocultas, desinteresses velados e boicotes tácitos, pode ser o começo de um plano que irá patinar no atoleiro.

3 – DESATRELAR A RECOMPENSA DOS RESULTADOS

Uma das grandes ameaças à execução de um plano estratégico é negligenciar a recompensa a sua consecução. Executivos e gestores devem ser remunerados pelos resultado alcançados. Pesquisas mostram que nas empresas onde essa política funciona os níveis de implementação dos objetivos e estratégias superiores à média.

4 – NÃO EXPLICAR E DETALHAR O PLANO

Em algumas empresas pelas quais já passamos, o grande erro foi supor que todos entenderiam o plano de forma automática. A experiência nos ensinou que nem sempre isso é o que acontece, principalmente em companhias de mão-de-obra intensiva e pouco qualificada. Investir tempo em sua apresentação do plano a toda à empresa é algo simples de ser feito e que irá turbinar o engajamento das pessoas. Lembre-se: ninguém se engaja em algo que sequer entendeu.

5 – NÃO DAR TEMPO AO LONGO PRAZO

A maioria das empresas segue presa ao que, há tempos, denominamos de “tirania do curto prazo”. Em outras palavras: os gestores simplesmente não conseguem tempo para cuidar dos objetivos e estratégias de horizonte mais largo. Resultado: temos visto muitos gestores – que deveriam ser estratégicos – atuando a maior parte do tempo no operacional. O “plano fica para segundo plano”, como gostamos de dizer. O incêndio do dia – e sua fumaça – acaba encobrindo a visão de futuro.

Fique atento: os vilões do Planejamento Estratégico estão sempre à solta, esperando para dinamitar as estratégias e o futuro da sua empresa!

Conheça mais sobre o PAEX: o programa de desenvolvimento da gestão com foco em resultados para médias empresas. http://www.dvf.com.br/programas-fdc/

Autor: Provatividade de Mercado
Profs. Leonardo Araújo e Rogério Gava
Link: http://proatividademercado.com.br/site/casos-em-estrategia/os-cinco-viloes-do-planejamento-estrategico-2/

As Bases do Sucesso da Empresa Familiar

 

Há um ditado que diz que contratos são desnecessários para negociar com pessoas honestas e completamente inúteis quando lidamos com as desonestas. No universo das corporações, a preocupação com mecanismos de controle vem ganhando uma importância cada vez maior.

Regras mais rígidas para a entrada e permanência em segmentos diferenciados para investidores – como a lista do Novo Mercado da Bovespa – e a crescente pressão de governos e sociedade por mais transparência foram alguns dos componentes para o crescimento das práticas de compliance e para o crescimento acelerado dos conselhos de administração e de mecanismos de governança nas empresas brasileiras.

Esse processo teve como gatilho o período de abertura econômica no Brasil e, no cenário externo, o início do processo de globalização, nos primeiros anos da década de 90. Repentinamente, as empresas nacionais viram-se forçadas a ampliar seus níveis de competitividade frente aos concorrentes externos.

Nessa abertura, emergiu o conceito de governança corporativa, cujo objetivo inicial era o de implantar modelos de gestão que tornassem as companhias capazes de gerar valor aos acionistas, sócios, investidores e demais públicos de interesse.

Para obter um alto desempenho sustentável e, com isso, a almejada longevidade, a família empresária precisa dedicar seus esforços ao fortalecimento de cinco pilares. O primeiro é a coesão familiar, que trata da união em torno do propósito, dos valores e dos objetivos da organização. O diálogo é o instrumento para alinhar expectativas e trabalhar os pontos de desconforto, visando ao fortalecimento dos laços afetivos e à aposta efetiva no negócio.

No segundo pilar, a governança familiar: cuida-se da instituição de políticas e acordos, como o protocolo familiar, e de estruturas, como o Conselho de Família, que promove discussões importantes que impactam os negócios. A base das decisões são a justiça e a equitatividade, fatores essenciais para o comprometimento de todos os familiares com a empresa.

Familiares preparados e contributivos formam o terceiro pilar. Eles precisam ser competentes para atuar no negócio, seja diretamente na gestão, seja como acionistas. Ambos os casos demandam identificação com o negócio e competências técnicas e comportamentais para as responsabilidades que lhes são atribuídas. Coaching e programas de desenvolvimento de acionistas e herdeiros são indicados nesse caso.

As Bases do Sucesso da Empresa Familiar

 

Já o quarto pilar do alto desempenho sustentável é a governança corporativa, que tem como propósito estabelecer limites formais entre a gestão dos negócios e a família. Acordos de acionistas são instrumentos essenciais, pois estabelecem regras que alcançam as gerações atual e futuras. Esses acordos tratam da sucessão, da política de dividendos, das condições de entrada e saída de familiares da sociedade e de outros aspectos essenciais. É importante também que a empresa possua fóruns específicos de governança, como um Conselho de Administração. A capacitação dos executivos compreende o quinto pilar. Sejam os executivos familiares ou de mercado, é fundamental ter um time altamente competente, que atenda às demandas do negócio e que também seja alinhado com os propósitos e objetivos da família empresária. Concluindo, o desafio está no esforço e na competência da família para lidar com todos os cinco pilares propostos acima, que constituem a base para o sucesso de longo prazo da empresa familiar.

Referência: Danielle Quintanilha e Adriano Salvi são professores convidados da FDC e escrevem a Coluna Família S/A – Revista ES Brasil – edição 140, página 42

Relevância

No PIB do Brasil

Empresas familiares respondem por 62% do PIB brasileiro e pela geração de mais de 60% dos empregos formais. Pesquisa realizada pela KPMG em 2016 atestou que, para 99% desses empreendimentos, os temas mais importantes para o sucesso do negócio são a separação dos interesses do negócio e da família e uma governança estruturada.

Extraído da Revista ES Brasil – edição 140, página 42