A cultura da empresa familiar como vantagem competitiva

Muito se fala sobre o papel da cultura nas organizações familiares. A história, pelo menos, mostra que, em geral, as culturas de negócios familiares tendem a ser mais fortes, sustentáveis e claramente observáveis, tanto para pessoas de dentro como de fora do negócio. Essas culturas estão frequentemente conectadas à concepção do fundador e à cultura única de sua família, tornando-se uma força influente e decisiva no sucesso do negócio.

Diante de adversidades, como crescentes concorrências, guerras de preços, novos entrantes e disrupções da tecnologia, é preciso investir em diferenciais competitivos. Neste sentido, é curioso que a cultura organizacional não venha à mente como uma vantagem competitiva a se desenvolver. Pesquisas recentes sugerem que há uma correlação positiva entre o desempenho financeiro superior e uma cultura corporativa superior. Ou seja, a cultura é mais do que uma simples “sensação”; ela afeta diretamente importantes decisões da empresa.

Um exemplo perfeito é a sueca IKEA, líder mundial na concepção, fabricação e venda de mobiliário funcional moderno e barato. O fundador da primeira geração, Ingvar Kamprad, começou o negócio como uma “empresa de um homem só” em 1943. Hoje os números impressionam: são 70.000 colaboradores, 332 lojas e 30 franquias espalhadas por 38 países e um faturamento de 33 bilhões de dólares. A personalidade de Ingvar Kamprad teve uma importante influência na formação da cultura organizacional da empresa, que sempre manteve foco em seus valores centrais de consciência de custo, simplicidade e eficiência. Valores que se traduziram de forma tangível no sucesso da IKEA: vender móveis práticos e de boa qualidade a bons preços.

Anders Dahlvis, CEO da IKEA de 1999 a 2009, descreve a cultura da empresa como informal, com consciência de custos e com uma abordagem prática. Dahlvis exemplifica os valores da empresa com um jantar organizado pela gerência da empresa com os colaboradores. No evento, Ingvar serviu-se por último e fez questão de apertar as mãos de todos os trabalhadores antes de partir, uma ação genuína e autêntica que ajudou a solidificar ainda mais a cultura da IKEA no dia a dia da organização.

O atual CEO, Mikael Ohlsson, também comenta a forte influência cultural do fundador da empresa: “Se partilharmos os mesmos valores e a mesma visão, podemos confiar mais nas pessoas que trabalham na organização. Nós sempre recrutamos através de valores e despendemos um enorme esforço no fortalecimento deles. É unidade, pé no chão e trabalho duro”.

Embora a definição de cultura em qualquer organização possa variar, é possível vê-la a partir de, pelo menos, três diferentes perspectivas:

  1. Uma interpretação passiva descreve a cultura como “a maneira como fazemos as coisas.”
  2. A interpretação científica a define como “um sistema de normas informais, não escritas, mas poderosas, derivadas de valores compartilhados que influenciam o comportamento”.
  3. Uma terceira perspectiva oferece uma abordagem mais prática: “A cultura é o resultado do que um grupo particular de pessoas pensa e compartilha como sendo mais importante para eles (valores) e, como resultado, suas crenças básicas compartilhadas influenciam suas formas de interação um com o outro e com o mundo ao seu redor.

Enquanto o fundador define grande parte do tom da cultura de sua empresa familiar, para que essa vantagem seja sustentada ao longo do tempo, a família deve continuar a desempenhar um papel na construção e manutenção dessa dimensão do negócio. Os membros da família influenciam a cultura porque:

  1. Eles são donos comprometidos, ajudando a garantir que os valores da família sejam representados no conselho, na forma como a empresa trata os funcionários, clientes, fornecedores, meio ambiente, etc.
  2. Eles determinam a tolerância da família ao risco e, portanto, as decisões estratégicas sobre quanto capital deve ser reinvestido no negócio ou retirado do negócio.
  3. Eles são positivos em público, mostrando o orgulho de ser parte da família proprietária e frequentemente participando de causas comunitárias e sociais, servindo em associações locais sem fins lucrativos ou educacionais.
  4. Eles naturalmente se veem como guardiães ou embaixadores da empresa e de seus valores e se esforçam para atender os funcionários, orientar novos contratados ou escrever a história do negócio e da família.

As empresas familiares são muitas vezes lideradas e administradas por membros da família guiados por valores arraigados pelo fundador no dia a dia do negócio. Esses valores muitas vezes ganham a fidelidade da família e daqueles que estão fortemente ligados ao legado do negócio. A longevidade desses valores ajuda a sustentar idiossincrasias que apoiam uma cultura única – talvez uma cultura empreendedora e pragmática que encarna prioridades além da lucratividade, como funcionários, comunidade e meio ambiente. Aliás, as pesquisas mostram que as empresas familiares com um foco mais amplo do que apenas sobre os lucros são mais rentáveis.

O interessante sobre a cultura é que é possível observá-la e descrevê-la. No entanto, é impossível imitá-la devido à sua complexidade. Isso torna a cultura de uma organização única, como uma verdadeira impressão digital. Uma cultura forte surge nas empresas familiares a partir das impressões permanentes deixadas pelo fundador, mas também da adesão aos princípios centrais que guiaram a família, muitas vezes ao longo de muitas gerações.

A cultura deve ser nutrida e evoluir com o tempo para refletir as mudanças da indústria e as adaptações internas. No entanto, a permanência subjacente dos valores e crenças familiares cria uma estabilidade que persiste, mesmo através de transições de liderança e de reviravoltas da indústria. Isso é uma característica única das empresas familiares e uma vantagem competitiva que deve ser trabalhada.

Fonte: www.thefbcg.com/competitive-advantage-of-culture-in-family-business/
Fonte da imagem: http://www.fdc.org.br/