Pontos Críticos na Implementação de Estratégias em Empresas Brasileiras

A execução bem-sucedida de estratégias planejadas é uma das maiores dificuldades que as organizações enfrentam para obter retornos acima da média em seus mercados de atuação. Esse fato motivou o Núcleo de Estratégia e Negócios Internacionais da FDC a desenvolver um Modelo Referencial de Execução de Estratégias, que contempla importantes aspectos desse processo nas organizações. Para investigar a implementação de estratégias em empresas brasileiras foi desenvolvido um diagnóstico – Estratégia & Execução –, aplicado recentemente em mais de 40 empresas de grande e médio porte, e respondido por mais de 400 executivos da alta e média gerência.

Neste artigo, analisamos cinco pontos críticos na implementação dessas empresas, refletindo sobre o processo de execução de suas estratégias planejadas.

1. Aposte na comunicação efetiva da estratégia
Na pesquisa realizada pela FDC, 35% dos respondentes indicaram não estar certos de que as pessoas explicam com frequência, aos seus funcionários, os significados por detrás da estratégia. A comunicação constante do processo, com exemplos baseados no dia a dia dos funcionários e fáceis de entender, pode impactar o nível de envolvimento das pessoas com a execução do plano. Isso fica claro em outra questão do diagnóstico: 38% dos respondentes contestam que as pessoas compreendam claramente os propósitos da estratégia.

2. Resolva rapidamente os conflitos relacionados à estratégia
Os conflitos no processo da estratégia acontecem quando as pessoas têm visões diferentes da autoridade sobre uma decisão a ser tomada, ou de quem é a responsabilidade por uma ação específica. Se a organização não articular ativamente o desenvolvimento de mecanismos de coordenação, no processo de execução da estratégia, pode ocorrer a falta de colaboração nas fronteiras existentes entre funções, áreas e/ou departamentos.
A pesquisa revelou que 43% dos respondentes não estão certos de que existe rapidez para resolver os conflitos entre diferentes áreas, departamentos e/ou unidades envolvendo a estratégia em suas organizações. Nesse cenário, os ciclos de decisão e execução tendem a ser longos e há mais dificuldade em compartilhar informações para alavancar as melhores práticas.

3. Priorize as decisões relacionadas à execução da estratégia
As decisões relacionadas à execução da estratégia devem ser priorizadas em relação a outras deliberações da organização. Geralmente, os gestores sabem quais são as decisões importantes, mas não conseguem dar prioridade a elas. Na pesquisa, 29% dos respondentes indicaram não estar certos de que as pessoas seguem sempre as decisões tomadas sobre a execução da estratégia.

4. Valorize a integração entre diferentes áreas e níveis hierárquicos
Ao longo da execução da estratégia podem ocorrer importantes demandas de integração entre diferentes áreas e níveis hierárquicos. Por exemplo, grupos de especialistas em diferentes áreas podem se encontrar com certa frequência para solucionar demandas recíprocas e interdependentes, expostas ao longo da execução, definindo suas fronteiras de atuação, escopo das atividades, interfaces necessárias, etc.
No entanto, as opiniões coletadas pela pesquisa indicam que 29% dos respondentes não estão certos de que o relacionamento entre áreas, departamentos e/ou unidades esteja contribuindo para a execução da estratégia em suas empresas. Além disso, 33% duvidam que os projetos relacionados à estratégia sejam gerenciados de forma a facilitar a integração entre eles. Para promover essa integração é preciso facilitar o acesso das pessoas a uma maior quantidade e qualidade de informações, garantindo as habilidades e a capacidade de julgamento dos tomadores e seguidores das decisões estratégicas.

5. Estabeleça métricas claras, mensuráveis e realizáveis para a gestão do desempenho da estratégia
Objetivos e métricas claros, mensuráveis e realizáveis ajudam a avaliar se os resultados estão cumprindo o que foi planejado, fazendo com que reuniões de equipe, da diretoria e de avaliação de desempenho tornem-se muito menos ambíguas. Fica também mais difícil utilizar desculpas para justificar o não alcance dos resultados, já que estes são consequência do comportamento das pessoas. No entanto, 28% dos respondentes da pesquisa declararam não estar certos de que haja, constantemente, a definição de planos individuais para as pessoas executarem a estratégia.
Esses são apenas alguns dos vários aspectos com grande potencial de provocar lentidão na execução da estratégia, demandando mais tempo e recursos. Os imprevistos relacionados ao ambiente interno e externo da organização podem fazer com que a responsabilidade por informações, atividades, processos e/ou projetos seja alterada, passando de um indivíduo ou grupo, para outro(s).
Por fim, vale a pena destacar que a execução da estratégia não deve ser tratada como “algo para se preocupar depois”. Para serem bem-sucedidas, as organizações devem ter uma visão simultânea do planejamento e da ação, ou seja, quando estiverem formulando os planos, os gestores também devem pensar na execução. Na medida do possível, as questões relacionadas à execução devem ser antecipadas, já que a formulação e a execução devem ser partes integradas de um sistema de gestão estratégica.

Conheça o programa: http://bit.ly/2jEmC82

Samir Lótfi é prof. do Núcleo de Estratégia e Negócios Internacionais da FDC, doutorando em administração pela FGV-EAESP e mestre em administração pela USP. Marina Cruz é pesquisadora no núcleo de Estratégia e Negócios Internacionais da FDC e doutoranda em Administração na UFMG.

Extraído página LinkedIn Fundação Dom Cabral: https://goo.gl/f7btna